Abkehr von Auslandsabenteuern
Handeln vor der Haustür

Das regionale Geschäft erlebt eine Renaissance: Etliche Firmen erkennen plötzlich, dass die Heimat profitabler sein kann.

Es ist ein teuerer Ausflug nach London gewesen. 1,7 Milliarden Euro Verlust musste die West LB AG 2002 ausweisen. Vor allem der Versuch von Vorstandschef Jürgen Sengera, im Investment-Banking über eine Tochtergesellschaft in der City Geld zu verdienen, war gründlich in die Hose gegangen. Beteiligungen an Unternehmen wie dem Stahlhändler RBG Resources und vor allem dem Leasing-Unternehmen Boxclever, eingefädelt von der zunächst hochgelobten Anlagespezialistin Robin Saunders, erwiesen sich als Millionengräber für die viertgrößte Handelsbank der Republik.

Schlimmer noch: In den ersten beiden Quartalen dieses Jahres brach der mit den Skandalfolgen beschäftigen West LB massiv das Neugeschäft weg. Nun gibt sich der Vorstandsvorsitzende Johannes Ringel als Nachfolger des geschassten Auslands-Abenteurers Sengera betont lokal. Die West LB versucht jetzt, statt mit waghalsigen Investment-Deals in England, Kanada und sonstwo auf der Welt mit verhältnismäßig überschaubaren Gewerbeimmobiliengeschäften innerhalb der Bundesrepublik das Rot aus den Bilanzen zu tilgen.

Frei nach dem Motto: Bleibe im lande und nähre dich redlich. „Ich beobachte, dass immer mehr Unternehmen wieder das lohnende, regionale Geschäft vor der Haustür entdecken. Sie greifen nicht mehr nach den Sternen, vergaloppieren sich nicht mehr weltweit, sondern konzentrieren ihre Aktivitäten in der Heimat“, beobachtet Jürgen Sponnagel, Chef der Hamburger Unternehmensberatung Mummert Consulting mit ihren 1 200 Beratern.

Die Geschäfte sind oft profitabler und erleben eine Renaissance. Beispiel Software: SAP und Intershop versuchen seit Jahren relativ erfolglos, etwa auf dem US-Markt Fuß zu fassen. Auch wenn der für das US-Geschäft zuständige SAP-Vorstand Leo Apotheker nicht müde wird, zu betonen, dass man mit den Amerika-Umsätzen nicht unzufrieden ist, hinkt SAP in puncto Profitabilität jenseits des Atlantiks deutlich hinter dem Europa-Geschäft hinterher. Dank des soliden Deutschland-Geschäfts kann der Software-Riese diese Rückschläge verkraften. Intershop hat der Sprung über den Großen Teich sogar finanziell fast das Genick gebrochen. Heute kämpft der E-Commerce-Spezialist aus Jena gegen die Insolvenz – und fast ausschließlich um deutsche Kunden.

Unbestritten ist das Erschließen neuer Märkte für viele Unternehmen überlebenswichtig. Doch bei vielen Entscheidern schienen in den letzten Jahren Wachstum und Bewegung als Selbstzweck rationales wirtschaftliches Handeln abgelöst zu haben. Blinde Expansionitis gepaart mit Größenwahn – diese Diagnose traf nicht nur für die West LB zu. Axel Müller-Vivil, seit 1962 Inhaber und Geschäftsführer der Vivil A. Müller GmbH: „Der Vorwurf, dass man hinter dem Mond lebt, wenn man sich nur auf sein traditionelles Geschäft konzentriert, hatte eine Zeit lang die gesamte Wirtschaftssphäre erfasst.“

Wer sich – wie Müller-Vivil – nicht von dem Expansionsvirus anstecken ließ und die Märkte vor der Haustür konzentriert beackerte, kann heute oft auf kerngesunde Unternehmen blicken, deren Zahlen die Betriebsergebnisse der Expansionisten in den Schatten stellen. Seit der Währungsreform 1948 hat Vivil Unternehmen keine rote Zahlen geschrieben.

Das Unternehmen investiert- wenn überhaupt – bei Auslandsabenteuern nur in scharf umrissene Testmärkte wie etwa in die Region um Chicago, um zu ermitteln, ob die Minzbonbons made in Germany bei den US-Kunden ankommen. Auch bei der Mitte der Neunziger Jahre gestarteten Vertriebspartnerschaft mit der Keebler Corporation, dem inzwischen von Kellog aufgekauften zweitgrößten US-Kekshersteller, galt Müller-Vivils erster Blick den heimischen Produktionsanlagen. „Für uns war klar, dass wie nicht auf einen Schlag ganz Amerika beliefern“, erklärt er. Dazu hätte das Unternehmen neue Produktionsanlagen anschaffen müssen. Dazu war Vivil nicht bereit - zum Glück, wie sich im so genannten Cookie War zeigte. In dieser Wirtschaftsschlacht schickte Procter & Gamble sich an, mit seinen Keks-Produkten Keebler aus den Ladenregalen zu verdrängen. Dem Vivil-Vertriebspartner fehlte im Abwehrkampf die Zeit, die versprochenen neuen Verkaufsflächen für Vivil-Bonbons zu finden. Die Offenburger hätten vor hoffnungslos teuren Überkapazitäten gestanden. Der Hauptmarkt für Vivil ist und bleibt Deutschland. Nur ein Viertel des Umsatzes der Pfefferminzspezialisten wird im Export generiert.

Die Abkehr von Auslandsabenteuern und die Rückbesinnung auf das Regionale hat für Manager viele Vorteile: sie kennen Märkte und Vertriebsstrukturen, informelle Netzwerke und gesellschaftliche Rahmenbedingungen in- und auswendig. Vor allem erlaubt die Nähe zum Kunden, dessen Bedürfnisse aus erster Hand zu ermitteln.

Aus diesem Grund beherzigen sogar zu Zentralismus neigende Globalkonzerne wie Daimler-Chrysler in Teilen das Prinzip des regionalen Wirtschaftens. Während anderswo im Konzern Entwurfs- und Konstruktionslinien weltweit vereinheitlicht und Marketing-Aktionen kontinent-übergreifend gelauncht werden, baut Daimler-Chrysler Nutzfahrzeuge die regionale Verantwortung der Geschäftsbereiche noch weiter aus.

Für die Stärkung der Regionalgesellschaften gibt es gute Gründe: Ein LKW muss in Brasilien andere Anforderungen erfüllen als in Nordschweden. Neben den geographischen Unterschieden auf der Welt spielen zudem beim Verkauf lokal unterschiedliche Nutzungsgewohnheiten und die emotionale Bindung der Kunden an bestimmte regionale Produkte eine wichtige Rolle. Auch wenn Daimler-Chrysler weltweit mehrere Omnibushersteller aufgekauft hat, scheint es undenkbar, eine etablierte Marke wie Setra zugunsten eines internationalen Einheitsbusmodells aufzugeben. Viele der ersten Kunden sind dem 1953 in der Schweiz gegründeten Busbauer bis heute treu geblieben. In Deutschland sind dagegen nach wie vor die bekannten und beliebten Transporter Actros und Sprinter erfolgreich, während die Nutzfahrzeugtochter Freightliner in den Vereinigten Staaten dort lokal etablierte Untermarken wie Sterling Trucks oder den Schulbusspezialisten Thomas pflegt. Nutzfahrzeugvorstand Eckhard Cordes: „Die Struktur regional aufgestellter Geschäftsbereiche mit starken Marken hat sich in der Vergangenheit als Schlüssel unseres Erfolgs erwiesen.“

Allerdings bedeutet der scharfe Blick auf das Regionalgeschäft bei den Stuttgarter Nutzfahrzeugspezialisten nicht, dass die Manager nicht auch die Stärken eines globalen Konzerns zu Gunsten ihres Geschäft einsetzen. Synergien werden selbstverständlich ausgenutzt – allerdings nur hinter den Kulissen. Derzeit wird die Lkw-Entwicklung unter einheitlicher Führung zusammengefasst. Die erreichbaren Synergiepotentiale umfassen rund zwei Drittel der Materialkosten eines Lkw. So sind mittelfristig in Brasilien keine eigenständigen Lkw-Programme mehr geplant, sondern die Übernahme der europäischen Lkw-Technik mit regionaler Adaption.

Auch Müller-Vivil betont: „Stagnation kann sich keiner leisten, wir sind immer auf der Suche nach neuen Chancen. Man darf aber nicht Veränderungen nur aus Gründen des Zeitgeists vornehmen. Gerade wenn man das überhastet tut, kann es sehr teuer werden.“

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%