Allianz-Konzern Wie es den Kunden gefällt

Hoffentlich Allianz-versichert? Mitnichten. Mittelmaß sei die Allianz, mit teuren Produkten bei schlechter Betreuung – das schrieben abtrünnige Kunden den Managern ins Stammbuch. Genau dies soll sich nun ändern. Der große Allianz-Konzern wird sich nur noch nach einem einzigen Kriterium ausrichten.
  • Lars Reppesgaard
Würden Sie die Allianz Ihren Freunden weiterempfehlen? Foto: dpa Quelle: dpa

Würden Sie die Allianz Ihren Freunden weiterempfehlen? Foto: dpa

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DÜSSELDORF. Der Versicherungskonzern untersucht nun alle Prozesse, Produkte und Entscheidungen unter nur dem Aspekt: Machen sie Kunden zufrieden oder ärgern sie sie? Nur, woher erfährt das Management, welche der vielen tausend Produkte und Abläufe die Kunden sehr zufrieden stellen und welche sie verprellen? Um das herauszufinden, setzt Allianz auf eine einzige Frage als Steuerungsinstrument: Würden Sie uns Ihren Freunden weiterempfehlen? Allianz-Chef Michael Diekmann hat erkannt: „Nur wenn unsere Kunden mit uns so zufrieden sind, dass sie immer wieder zu uns kommen und uns auch Freunden und Bekannten weiterempfehlen, können wir profitabel wachsen.“

Kunden ärgern sich meist über Vorgänge, denen Unternehmen selbst oft kaum Beachtung schenken. Sie machen lieber viel Wind um eine neue Werbekampagne – die dem Kunden oft egal ist. Deshalb „haben wir die relevanten Interaktionspunkte definiert“, erzählt Markus Schröder. Er verantwortet als Chef des internationalen Teams in der Allianz-Zentrale weltweit das Projekt Kundenfokus-Initiative. „Da sind etwa Schadensmeldungen oder Beschwerden, Adressänderungen, aber auch die Nachricht über einen Vertreterwechsel ein sehr relevanter Vorgang.“ Bei diesen Kundenkontakten kann ein Versicherer besonders viel falsch machen. Deshalb müssen Allianzmitarbeiter nach jedem Kontakt fragen, wie zufrieden der Kunde mit der Leistung der Allianz und der Abwicklung ist.

„Das erste Gespräch dauert nur zwei Minuten“, so Alexander Schorn, der in Deutschland für die Einführung der Loyalitätsfrage verantwortlich ist. „Wir fragen den Kunden nach einem Geschäftsvorgang, ob der verantwortliche Vertreter oder Mitarbeiter ihn rückrufen darf. 75 Prozent der Kunden sagen Ja.“ Im zweiten Gespräch lässt der Mitarbeiter mit dem Kunden den Vorgang Revue passieren und notiert die Ergebnisse. Alle Feedbacktexte kommen in eine Datenbank. Wenn die Manager diese nach Stichworten auswerten, erkennen sie, welche Probleme individuelle sind und welche ihre Ursache in Prozessen oder Produkten haben. „Schon an der Häufigkeit einer Nennung können wir erkennen, was die Kunden bewegt. Man sieht, was ein unglücklicher Einzelfall und was ein generelles Problem etwa in den Prozessen ist“, erläutert Andreas Bittl, Fachbereichsleiter Sachmarketing der Allianz. „Früher war die Beschwerde ein Auslöser, ein individuelles Problem zu lösen“, berichtet Markus Schröder. „Heute nutzen wir sie vor allem als Hinweise auf Schwachstellen in Prozessen.“

Die Idee, ein Unternehmen mit dieser einen Loyalitätsfrage zu steuern, haben die Berater von Bain & Company entwickelt: Als Förderer gilt, wer das Unternehmen mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit weiterempfehlen wird. Kunden, die wohl keine Empfehlung geben, heißen Skeptiker. Aus dem Verhältnis von Promotoren und Skeptikern errechnet sich die Kennziffer Net Promoter Score (NPS). Und diese NPS-Ergebnisse bestimmen jetzt die Leitlinien, nach denen die Allianz agiert.

In Deutschland fasst die Allianz die NPS-Ergebnisse auf Teamebene zusammen. In anderen Ländern werden sie zuweilen auf die einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. In den USA beeinflusst der NPS gar die Gehaltshöhe. Und auch variable Vergütungen der Allianz-Top-Manager richten sich nun auch hier nach Kundenfokuszahlen – und nicht nur nach dem Shareholder-Value.

In Deutschland wurden erste Serviceverbesserungen schon umgesetzt: etwa ein neues elektronisches Formular, um Versicherungsfälle zu melden oder ein vereinfachter Antrag für Immobilienkredite. Die Auswirkungen sind oft kleine Änderungen für den Arbeitsalltag der Allianz – die aber für Kunden einen großen Unterschied machen.

„Wir brechen mit alten Verhaltensmustern“, resümiert Andreas Bittl. „In Schadensfällen lief die Kommunikation meist schriftlich. Gerade bei größeren Regulierungen warten die Kunden aber dringend auf eine Info von uns. Daher klären wir heute vieles schneller am Telefon.“ So stellten die Lebensversicherer der Allianz in Hannover fest, wie sie die Kunden beim Thema Berufsunfähigkeit mit einem einfacheren Verfahren und einem Telefonat um einiges – schneller – zufriedener stellen konnten. Oder die Versicherung findet durch das neue Verfahren heraus, wo sie sich ins eigene Fleisch schneidet. So nahmen es die Allianz-Manager lange in Kauf, Lebensversicherungskunden zu verprellen. Deren Versicherungen wurden automatisch „und teils mit großem Verlust für die Versicherten – zurückgekauft, sobald sie in Verzug gerieten. Erst durch die Befragungen kam ans Licht, dass so auch Kunden verprellt wurden, die nur kurz einen Engpass hatten: Freiberufler etwa, die auf Außenstände warten. „Jetzt kann die Versicherung bis zu 24 Monate beitragsfrei weiterlaufen“, erzählt Schorn.



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Aktienanalyst Robert Mazzuoli von der LRP Landesbank Rheinland-Pfalz jedenfalls findet die neue Strategie sinnvoll. „So macht die Allianz deutlich, dass sich das Management wieder stärker um die Kundenloyalität kümmert.“ Und das muss sie auch – hatte sie doch in den vergangenen sechs Jahren in Deutschland über eine Million Kunden verloren.

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