Auch Kostenreduktion kann Innovation sein
Manager sperren Innovationen ins Ghetto

Das Handelsblatt im Gespräch mit Gary Hamel, Direktor am Woodside Institute (Forschung). Gary Hamel lehrt darüber hinaus an der London Business School.

Sie fordern die radikale Erneuerung der Wirtschaft: Die Unternehmen müssten sich ständig neu erfinden, und das nicht nur in Zeiten der Krise.

Die Grundaussage meiner jüngsten Arbeiten ist, dass die meisten Elemente, die im zurückliegenden Jahrzehnt die Unternehmensgewinne und Aktienkurse nach oben getrieben haben, ihre rechnerische Obergrenze erreicht haben. Bei vielen Managern lässt sich ein großer, wunder Punkt feststellen: Sie haben vergessen, dass Produktivität aus zwei Elementen besteht – einmal die Effizienz, mit der man seinen Input, seine Arbeitskräfte und sein Kapital nutzt, und zum anderen der Wert, der dem Output beigemessen wird. Manager wissen viel über die Effizienzseite der Gleichung, aber nichts über ihren Output.

Trotz der Konsolidierung in der Autoindustrie weltweit, arbeiten BMW und Porsche am rentabelsten – und gehören gleichzeitig zu den Kleineren. Sie verfügen vielleicht nicht über die globale Einkaufsmacht von GM oder Ford, aber sie bauen Autos, die die Leute lieben. Auf der Kostenseite haben die meisten Unternehmen viel erreicht. Aber wenn man sich die Firmen anschaut, die sich in schwierigen Zeiten am besten bewähren – etwa Dell, Wal-Mart, Jet Blue und Ryanair – dann erkennt man, dass alle die Kostenstruktur radikal umgebaut haben. Ihre Kosten sind nicht fünf oder zehn Prozent niedriger, sondern fünfzig oder achtzig Prozent.

Sparen allein hilft also nicht?

Mein Argument lautet: Je schwieriger die Zeiten, desto mehr ist man in der Versuchung zu kürzen. Und daher ist eine radikale Erneuerung der einzige wirkliche Weg nach vorne. In einer Welt voller Verwerfungen wird nur radikale Innovation neuen Wohlstand schaffen.

Diese Botschaft ist bei den Managern wohl angekommen. Sie wissen, dass sie nicht mehr auf ihren ausgetretenen Pfaden bleiben können. Aber ihre Phrasen und die Realität liegen weit auseinander. Die Chefs werden nicht müde zu bekunden, man müsse innovativ sein, Erneuerung stünde ganz oben auf der Prioritätenliste.

Was müssten die Chefs tun, damit es wirklich dazu kommt?

Wenn man in der Hierarchie ein paar Stufen hinuntersteigt und mit den Mitarbeitern der mittleren Ebene spricht, dann sollte man fragen: Wurden Sie auf Innovation geschult? Wie gehen Sie vor, wenn Sie eine neue Idee haben? Wie schnell können Sie Talente eruieren, um Ideen zügig umzusetzen? Nochmal: Wenn man diese Fragen stellt, dann wird offensichtlich, dass die meisten Firmen Innovation nicht als sinnvollen Bestandteil in das Unternehmensziel integriert haben. Innovation ist ein Ghetto. Sie wird als Domäne einiger weniger Leute in der Produktentwicklung, in F&E oder in der Unternehmensentwicklung betrachtet und nicht als Aufgabe für jeden Mitarbeiter an jedem einzelnen Tag. Die meisten Unternehmen haben noch nicht einmal damit angefangen, den vorhandenen Ideenreichtum zu entfesseln, geschweige denn zu vergüten.

Wie können Unternehmen Innovationsfähigkeit entwickeln?

Um Innovation zu einem wirklichen Kompetenzfaktor zu machen, darf man es nicht bei ein paar kleinen, oberflächlichen Anpassungen belassen. Man muss die wesentlichsten Unternehmensprinzipien völlig neu überdenken. Das Ziel, stufenweise besser zu werden, ist heute in unser Denken, unsere Sprache, unsere Entlohnungsmechanismen und in alles, was wir tun, eingebettet. Innovation wird dabei als ein außergewöhnlicher Vorgang angesehen, der manchmal eben abläuft, fast zufällig und am Rand.

Denken Sie an das Vermächtnis des industriellen Zeitalters – Hierarchie, Kontrolle, Reproduktion, Qualität. Das ist alles wichtig, aber in vielerlei Hinsicht sind sie Gift für den Prozess der Innovation und für die Kreativität, das Experimentieren, die Phantasie und die Eigenständigkeit.

Revolution statt Evolution?

Wir haben die Vorrangstellung der Optimierung und der stufenweisen Verbesserung noch nicht wirklich in Frage gestellt. Innovation darf grundsätzlich nicht abgedrängt werden, sie muss der Mittelpunkt des Unternehmenszwecks sein. Wir müssen die Mitarbeiter systematisch in neuen Denkansätzen schulen. Wir müssen neue Messsysteme schaffen. Die meisten derzeit angewandten Maßstäbe, wie etwa der Wert einer Produktidee, die Rentabilitätsrechnung, der ökonomische Mehrwert und so weiter, verleiten uns dazu, einfach nur über stufenweise Verbesserungen nachzudenken. Wir glauben immer noch an Verwaltung, die aber genau das Gegenteil von Innovation ist.

In einer Welt enormer Umwälzungen muss das Ausmaß der Experimentierfreude innerhalb des Unternehmens dem Ausmaß der Experimentierfreude außerhalb entsprechen. Nicht die Lieferkette, sondern die Kette der Innovationen muss verkürzt und automatisiert werden.

Das Gespräch führte Stuart Crainer.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%