Ausstieg mit Hindernissen
Familienkonzerne zwischen Fahnenflucht und Rauswurf

Als der Patriarch abgetreten war, bröselte das Keks-Imperium: „Schwelende Konflikte brachen offen aus. Sie wurden nicht sachlich, sondern emotional ausgetragen“, sagt Hermann Bahlsen, gleichnamiger Enkel des Firmengründers. 26 Jahre lang war er geschäftsführender Gesellschafter, davon stritt er zehn Jahre mit seinen Vettern.

DÜSSELDORF. Kritik an Führungsstil und Fähigkeiten innerhalb der Familie brachten das absolute Zerwürfnis. Das Machtgerangel artete zur öffentlichen Schlammschlacht aus, an der Rechtsanwälte gut verdienten. „Die Erben verstanden nicht, dass wir nur miteinander das Unternehmen zum Erfolg führen konnten“, erinnert sich Bahlsen. Irgendwann kapitulierte er und wurde abgefunden, aber der Streit zwischen den Brüdern Lorenz und Werner Michael tobte weiter, bis er 1999 zur Aufspaltung des Unternehmens führte.

Alltag unter deutschen Firmendächern. Arag, Herz, Tchibo, Wella, Wünsche - die Liste lähmender Streitfälle ist lang. „Der Ausstieg von Gesellschaftern ist die Regel, nicht die Ausnahme“, sagt Matthias Redlefsen, Partner der Intes Akademie für Familienunternehmen. Er hat 55 Unternehmerfamilien zu dem Thema befragt - darunter Miele, Oetker und Karmann - und die Ergebnisse in einer Studie vorgestellt.

Selten gelingt ein Ausstieg, ohne dass es heftig kracht: „In mehr als der Hälfte aller Fälle kommt es zum Streit in der Unternehmerfamilie“, musste Redlefsen feststellen. Selbstredend, dass man es so nicht nur in die Schlagzeilen bringt, sondern der Firma schweren Schaden zufügt.

Und damit der Gesamtwirtschaft: Derzeit gibt es in Deutschland 2 650 Familienunternehmen mit einem Umsatz von mehr als 50 Millionen Euro. Gemeinsam erwirtschaften sie mehr als 460 Milliarden Euro und stellen 1,5 Millionen Arbeitsplätze.

Hauptgefahr droht durch den fehlenden Mut, das Thema anzusprechen, ehe es zu spät ist. „Die Untersuchung ergab, dass es sich um ein Tabu handelt, denn es geht um persönliche Befindlichkeiten und sehr viel Geld“, hat der Intes-Partner festgestellt.

Am konfliktreichsten erweist sich die Geschwistergesellschaft. Nicht nur wegen der hohen Emotionalität, die im Spiel ist, sondern auch wegen unglücklicher Beteiligungsverhältnisse, die meist über 10, aber unter 50 Prozent liegen - genug zum Blockieren, zu wenig, um für Externe interessant zu sein.

Nicht minder fatal ist der verbreitete rechtliche Weg, Gesellschafter durch die Buchwertklausel an die Firma zu ketten. Dadurch wird die Bewertung des Unternehmensanteils so niedrig wie möglich gehalten, womit Krach über eine Auszahlung programmiert ist: „Mehr als die Hälfte aller großen Familienunternehmen wendet diese veraltete Methode an, obwohl sie mit großer Wahrscheinlichkeit zu langen, zermürbenden Auseinandersetzungen führt und rechtlich äußerst unsicher ist“, berichtet der Berater.

In der Befragung wurde variantenreich aufgezählt, wie giftig gekämpft wird: Von der Brüllerei im Golfclub über zerstochene Reifen und unabgestimmtes Einholen von Übernahmeangeboten bis hin zur Unternehmergattin, die sich auf Firmenkosten wöchentlich für 500 Euro hat Blumen kommen lassen. „Dallas ist nichts dagegen“, meint Redlefsen.

Trennt man sich, so ist das bevorzugte Modell die Abfindung, bei der die bleibenden Gesellschafter die Anteile des scheidenden übernehmen. Ist dafür zu wenig Kapital vorhanden, wird eine Realteilung gewählt. „Ein Verkauf an Dritte scheitert meist an mangelndem Interesse potenzieller Kunden und an Widerständen in der Familie“, hat Redlefsen herausgefunden.

Ein Ausstieg muss nicht zwangsläufig im Desaster enden. Er kann auch die Lösung eines Konflikts sein, wie das Beispiel der Aldi-Brüder beweist. Sie trennten sich nach Differenzen, teilten ihr Geschäft in Nord und Süd, fahren aber erfolgreich die gleiche Strategie und kommen sich nicht in die Quere. Andere Firmen wie Heraeus und Haniel haben klare Regelungen für den Fall der Fälle getroffen - und wohl auch deshalb trat der noch nicht ein. Und das, obwohl es Haniel auf nicht weniger als 500 Vettern und Cousinen als Teilhaber bringt.

Einer einvernehmlichen Trennung wird aber oft durch Ausstiegsbarrieren erschwert (siehe Kasten). Einige sind psychologischer Natur, weil Status und Annehmlichkeiten vom Betriebsgärtner bis zum Firmenwagen verloren gehen. Aber es gibt auch Handfestes: „Niemand ist schwerer zu vermitteln als ein 45-jähriger Nachfolger, der in keinem anderen Unternehmen außer dem eigenen gearbeitet hat“, stellt der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Drew Mendoza fest.

Matthias Redlefsen empfiehlt, sich beizeiten an einen Tisch zu setzen, unangenehme Fragen anzupacken und daraus eine Familienstrategie zu entwickeln. Dazu zählen Regeln, wer überhaupt zur Familie gehört, wie der Erfolg der Geschäftsführung kontrolliert und gegebenenfalls sanktioniert wird, wie man sich nach außen darstellt, wer welche Funktion wahrnimmt, wie mit Ausschüttungen, Konflikten, Notlagen umgegangen und schließlich, wie der Ausstieg organisiert wird. Alles Sprengstofffragen. Aber, wer die nicht angeht, legt schon die Lunte.

Bei Hermann Bahlsen dauerte der quälende Ausstieg dreieinhalb Jahre. Heute sagt er: „Die Familienentwicklung zu managen ist wichtiger als die Unternehmensentwicklung.“

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