Beförderungen
Auf Knopfdruck den Chef geben

Karrieresprünge nehmen Manager emotional mehr mit, als man meint. Den Stress, der mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter verbunden ist, empfinden zwei von drei Führungskräften als ebenso kritische Lebensereignisse wie Trennung, Scheidung oder Trauerfälle. Sie müssen sich neu unter Beweis stellen – meist unvorbereitet.

Vor allem Manager, die den Sprung in die mittlere Führungsebene zu meistern haben – also vom Abteilungsleiter zum Chef einer Geschäftseinheit oder Region – empfinden ihren Karrieresprung oft als Herausforderung, die ihr Leben aus den Fugen bringt. Nur zugeben will niemand, wie sehr er unter Druck steht.

Das ergab jetzt eine Umfrage der Unternehmensberatung Development Dimensions International (DDI), die 580 Top-Manager in Asien, Europa und Amerika zu ihren eigenen Erfahrungen mit Beförderungen interviewte und die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt. Das zentrale Ergebnis: Nur wenige Führungskräfte fühlen sich heute noch auf Karrieresprünge wirklich vorbereitet. Der Grund: Wegen der flachen Hierarchien können die wenigsten in ihre neue Aufgabe allmählich hineinwachsen. Wer auf der Karriereleiter hochsteigt, macht meist einen so gewaltigen Sprung nach oben, dass er mit dem Jobwechsel völlig umdenken und ein neues Rollenverständnis aufbauen muss. Weil das vielen jedoch häufig auf Knopfdruck nicht gelingt, gerät der Aufstieg zum schmerzlichen Erlebnis.

Befördert zu werden hat im ersten Moment zwar etwas Beschwingendes. Allein auf die Kraft der Motivation zu setzen ist aber gefährlich. Mit jeder Hierarchiestufe nimmt die Notwendigkeit zu, an Themen strategischer heranzugehen. Die Komplexität steigt. Ironie des Schicksals: Wer in seiner alten Position besonders hervorragend funktioniert hat, dem fällt es umso schwerer umzuschalten und sich neue Verhaltensweise anzueignen. Aber nur wer besonders gut funktioniert, wird auch befördert.

Das Problem: Nicht nur die Chefs leiden unter der schlechten Vorbereitung, sondern die ganze Organisation. „Einer von drei Managern moniert, dass seine Firma ihn bei dem mentalen Umdenkungsprozess nur wenig bis gar nicht unterstützt hat“, berichtet Elmar Kronz, Deutschland-Chef von DDI. „Dabei könnten erfahrene Kollegen den frisch gebackenen Abteilungsleitern, Länderchefs und sogar Vorständen durch Coaching sehr leicht helfen.“ Die Initiative für solche Mentorenprogramme muss jedoch vom Vorstand ausgehen. Nur: „Viele Top-Manager meinen, auch ihnen habe keiner geholfen. Also sollen sich die Jüngeren ebenfalls selbst durchkämpfen“, beobachtet Kronz. „Häufig sind die Unternehmen so glücklich, dass sie überhaupt einen passenden Kandidaten für die Position gefunden haben, dass sie nach der anstrengenden Personalsuche völlig vergessen, dem neuen Manager Hilfe angedeihen zu lassen, sich auf dem neuen Posten zurechtzufinden“, weiß Unternehmensberater und Autor Peter Fischer („Neu auf dem Chefsessel“, Redline-Verlag).

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