Belegschaft muss bei Verankerung des Systems mitspielen
Zuckerbrot und Peitsche

Einmal im Jahr die Schlusslichter der Belegschaft schassen – was bei General Electric in den USA üblich ist, ist in Deutschland rechtlich kaum machbar.

Mit Zitronen konnte Jack Welch nichts anfangen. Als gelbe Bitterlinge bezeichnete er diejenigen Mitarbeiter von General Electric, die – nach Einschätzung ihrer Vorgesetzten – zu den leistungsschwächsten zehn Prozent der Belegschaft gehören. Diese so genannten Low Performer werden gefeuert, während die besten 20 Prozent – Welch nennte sie Stars – sich über satte Boni freuen können. Diese Führungsmethode heißt Performance Management und ist seit vielen Jahren gängige Praxis bei General Electric in USA. Jedoch: Geeignet ist dieses Verfahren nur für Großunternehmen.

Auf Zuckerbrot und Peitsche beschränkt sich das Performance Management, wenn man es so einsetzt, wie Welch es zum Umbau des siechen Unternehmensgiganten tat. Dieses Instrument erlaubt Unternehmensführern aber durchaus, eine Belegschaft zu mehr Leistung durch Boni, Fortbildungen aber auch Sanktionen zu motivieren – und so das eigene Haus wettbewerbsfähiger zu machen.

Leistungsschwache Belegschaftsmitglieder gibt es in jedem Unternehmen: Die Künstler, die es schaffen Arbeitsaufträge gleich zu verhindern – egal ob sie zehn Minuten mit dem Auftraggeber lamentieren über den Job, der in zwei Minuten erledigt wäre oder sich einfach dümmer stellen als sie sind. Oder der Sachbearbeiter, der ständig Auftragsnummern verwechselt – und dem dies vor allem auch egal ist. Wenn im Zuge des Performance Management die Leistungen des Einzelnen regelmäßig von Vorgesetzten beurteilt und die Ergebnisse in Tabellen erfasst werden, lässt sich ablesen, wie jemand im Vergleich mit seinen Kollegen arbeitet. Die Entscheider gewinnen an Durchblick, niemand kann sich hinter der Leistung anderer aus seiner Abteilung verstecken.

Viele Experten halten die Einführung solcher Leistungsmessungen für sinnvoll, wie es sich auch bereits bei General Electric gezeigt hat. „Gerade in Branchen, die starken Konjunkturschwankungen ausgesetzt sind, muss das ein Thema sein“, sagt Alexander von Preen, Geschäftsführer bei der Kienbaum Management Consultants in Gummersbach. „Die Prüfung der Leistungen der Belegschaft und der Führungsebene im Rahmen von genauen, zyklisch erfolgenden Kompetenzerhebungen bestimmt mit über den Unternehmenserfolg.“

Dass Minderleister automatisch entlassen werden, ist dagegen nicht zwingend Bestandteil des Performance Managements. Jeder Top-Manager kann schließlich frei definieren, wie er auf die Ergebnisse reagieren will und ob er Leistungsschwache feuert – oder doch fördert.

Hier zu Lande ist bei der Einführung solcher Instrumente Feingefühl nötig. „Man muss auf kulturelle Unterschiede Rücksicht nehmen und kann das Welch-Modell nicht eins-zu-eins übernehmen“, urteilt Berater von Preen. „In Deutschland müssen Unternehmen lernen, sich mit ihren Mitarbeitern auseinanderzusetzen.“ Die richtige Mischung aus Sanktions-, Förderungs- und Belohnungsmechanismen ist entscheidend, wenn so eine Leistungskultur etabliert werden soll.

Die harte Tour als Programm ist hier eher die Ausnahme. Ein Beispiel ist die Zeitarbeitsfirma DIS aus Düsseldorfer. Bleibt dort ein Leiharbeitnehmer ein Jahr lang unter der vereinbarten Leistung, bekommt er eine Probezeit von einigen Monaten. Erfüllt er die Erwartungen dann immer noch nicht, setzt ihm der Vorgesetzte einen Termin für die Kündigung. DIS tauscht so jährlich fünf bis zehn Prozent der verliehenen Arbeitnehmer aus. Auch die Deutschland-Tochter von General Electric kündigt auf Grund ihrer Leistungsbewertungen, verzichtet aber auf Prozentvorgaben.

Die meisten Unternehmenslenker meinen, dass das Welch-Prinzip gegen das Arbeitsrecht verstößt. Bei Klagen gegen Kündigungen nach Leistungsmessungen haben die Arbeitnehmer vor Gericht gute Karten, sagt Arbeitsrechtlerin Erna Katharina Mertelsmann aus Hannover. Wenn jemand angeblich nicht gut genug arbeitet, muss der Arbeitgeber für diesen Vorwurf auch handfeste und messbare Beweise liefern. Sonst greift die Kündigung nicht, erklärt Mertelsmann. „Arbeitgeber in Deutschland haben es immer schwer, dieses Leistungsdefizit nachzuweisen.“

Vor allem das Einordnen von Mitarbeitern in Top- und Low- Performer-Tabellen ist methodisch nicht haltbar, warnen die Autoren der Fachblatts „Schnellbrief für Personalwirtschaft und Arbeitsrecht“: „Relativ gesehen ist in jeder Abteilung ein Mitarbeiter der schlechteste – obwohl er, absolut gesehen, möglicherweise gut ist. Der Mitarbeiter schuldet aber aus seinem Arbeitsvertrag nicht einen bestimmten Tabellenplatz, sondern eine grundsätzlich unabhängig von den Leistungen der Kollegen ermittelte eigene Leistung.“

Um Elemente des Performance Management dennoch im Unternehmen zu verankern, muss die Belegschaft mitspielen. Berater von Preen rät deshalb, Mitarbeiter stärker als bisher in firmenrelevante Prozesse einzubinden. „Da hapert es bei vielen Unternehmen noch“, sagt er. Mit der Bindung steigt die Bereitschaft, die eigene Leistung mit der anderer zu vergleichen und die entsprechenden Maßnahmen wie Fortbildungen zu akzeptieren.“ „Nach unserer Erfahrung kann man durchaus in guten Unternehmen über harte Ziele reden“, bestätigt Hartmut Böhm, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. Jedoch: „Eine Hochleistungskultur wird in erster Linie durch Beispiele geprägt.“

Welche Probleme die schlecht vorbereitete und noch schlechter kommunizierte Einführung eines Leistungsprogramms mit sich bringt, zeigt das Beispiel Infineon. Die Top-Manager des Chip-Riesen beschlossen im vergangenen Herbst einhellig, auf Performance Management zu setzen. Der Fehler: Die Belegschaft erfuhr es erst aus der Zeitung. Der Vorstandschef Ulrich Schumacher hatte öffentlich darüber schwadroniert, dass er künftig jedes Jahr die schwächsten fünf Prozent der Infineon-Mitarbeiter auszuwechseln gedenke. Der Streit wurde unausweichlich. „Das ist Mist. So darf man es nicht machen“, kommentiert Personalprofi Böhm. Der Betriebsrat erhob Einspruch, alle Planungen mussten auf Eis gelegt werden. Formell.

Überall - nur nicht in Deutschlands ist bei Infineon das Programm in Kraft, wenn auch ohne Rausschmiss- Quote. Weil hier jedoch Personalchef Jürgen Buschmann nach der Zitronendiskussion mit seinen Versuchen, das Programm umzusetzen scheiterte, musste er seinen Hut nehmen. Denn: Er habe zu wenig für die Einführung der Leistungskultur getan. Jetzt ist er abgelöst durch eine neue Doppelspitze aus Thomas Marquardt, Ex-Personaler der Deutschen Bank und Ex-McKinsey-Beraterin Annika Farin. Sie begruben vergangene Woche auch offiziell die Fünf-Prozent -Drohung und wollen nun zusammen mit dem Betriebsrat geeignetere Werkzeuge ersinnen, um die Belegschaft auf Trab zu bringen.

Die Bilanz: Das Leistungssteigerungsprogramm ist bei Infineon Deutschland kaum voran gekommen, der Image-Schaden aber beträchtlich. Die Fünf-Prozent-Quote verunsicherte alle gleichermaßen. Mancher mögliche Leistungsträger dürfte sich eine Bewerbung bei Infineon zweimal überlegen. Denn wer will schon irgend wann einmal als Fallobst aussortiert werden?

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