Beratung
Das Ende der blumigen Konzepte

Berater liefern Ideen und Ratschläge. Doch vor allem benötigen sie auch Empathie und soziale Kompetenz, um die Theorie zusammen mit den Mitarbeitern des Kunden in die Praxis umzusetzen. Künftige Berater müssen diese kommunikativen Fähigkeiten mitbringen.

HAMBURG. Der 14. Februar 2008 war kein guter Tag für Klaus Zumwinkel, und vermutlich war er es auch nicht für die Beraterbranche. Denn der an diesem Tag in seinem Haus verhaftete Ex-Postchef war einer der emsigsten Einkäufer von Consultingleistungen der Republik. Schätzungen zufolge soll Zumwinkel – selbst jahrelang Berater beim deutschen Marktführer McKinsey – Jahr für Jahr Ratschläge im Wert von mehr als 80 Mill. Euro eingekauft haben.

Ob auch sein Nachfolger Frank Appel – ebenfalls ein McKinsey-Gewächs – so spendabel sein wird und ob er mit den selben Consultingpartnern arbeiten will, darüber wird in der Branche momentan viel gerätselt. Wie immer die Sache ausgeht: Der Fall Zumwinkel zeigt, dass es für Beratungshäuser riskant ist, von oben zu akquirieren, Aufträge vor allem durch gute Drähte in die Chefetagen an Land zu ziehen.

Denn Vorstände müssen die Kommandobrücke nicht selten über Nacht räumen, während die Bereichsleiter darunter an Bord bleiben und nach einer Krise vielleicht sogar mehr Einfluss auf den Kurs des Unternehmens nehmen als zuvor. „Es kommt heute darauf an, das eigene Netzwerk ständig von unten neu aufzufüllen“, glaubt Dietmar Fink, Professor an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg und Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung.

Michael Schulte, Geschäftsführer von Capgemini Deutschland, hat die Erfahrung gemacht, dass „die Entscheider oft in der zweiten Reihe sitzen, denn sie verantworten auch die Budgets. Vorstände geben am Ende oft nur noch ihr Placet.“

Wenn die zweite Reihe entscheidet, dann muss man sie hofieren. Und am besten auch die Dritte, schließlich rücken die Besten daraus auch irgendwann nach vorne. Die Frage ist nur, wie das am besten gelingt. Nach Ansicht von Philipp Wehner, geschäftsführender Partner von Tell Sell Consulting, braucht es generell den Schulterschluss mit dem Kunden. „Es funktioniert heute nicht mehr, wenn der Chef einen Berater in die Abteilung setzt und sagt: Der macht jetzt euren Job. Die eigenen Leute müssen weiterhin etwas Spannendes zu tun haben. Sonst sind sie frustriert, ziehen nicht mit und die ganze Sache geht schief.“

Berater, die das Stammpersonal zur Kooperation bewegen wollen, brauchen Empathie und verbindliche Umgangsformen. Deshalb schreiben sich immer mehr Consultingfirmen solche Qualitäten auf die Fahnen. „Soziale Kompetenz ist für uns bei jedem Einstellungsgespräch der wichtigste Punkt“, sagt Wehner.

Diese Qualifikation ist in den früheren Jahren bei der Auswahl von Beratern weitaus weniger beachtet worden, wie so manche Beratungsgesellschafte heute eingesteht. Beibringen, so die weit verbreitete Ansicht in der Branche, lässt sich erwachsenen Menschen auf diesem Gebiet kaum noch etwas. „Die kommunikativen Fähigkeiten muss jemand weitgehend mitbringen“, sagt Stefan Eikelmann, Sprecher der Geschäftsführung von Booz Allen Hamilton.

Wichtiger werden solche Fähigkeiten deshalb, weil die Kunden statt blumiger Strategieprojekte in erster Linie praktische Lösungen für konkrete Problemlagen verlangen. Umsetzungsberatung lautet das Zauberwort. „Das ist People Business, und da kommt es eben bei jedem Projekt darauf an, dass auch man persönlich mit jemandem kann“, sagt Jörg Gnamm, Partner im Stuttgarter Büro von Bain & Company.

Schließlich erwarten die Kunden heute, dass ein Berater seine Arbeitsergebnisse weitergibt, damit das Unternehmen auch dann noch von dem Projekt profitiert, wenn die Consultants abgezogen sind. „Berater müssen interne Mitarbeiter coachen, damit diese künftig ein Thema selber umsetzen können“, sagt Eva Manger-Wiemann, Partner bei der Züricher Cardea AG, die internationalen Firmen bei der Auswahl von Beratungsfirmen und Beratern hilft.

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