Beratungsgeschäft
Intelligente Einstiegsdroge

Das deutsche Beratungsgeschäft hat Schwächen: Längst nicht immer bekommen die Unternehmen von ihren Beratern das, was sie brauchen – und längst nicht alle Berater sind so qualifiziert, wie ihr forsches Auftreten vermuten ließe. Doch die Branche hat das Problem erkannt – und versucht, die praktische Umsetzung von Strategien zu optimieren.
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Dietmar Fink kennt sich aus im Beratungsgeschäft – der Bonner Wirtschaftswissenschaftler war früher selbst zehn Jahre lang Berater und ist heute Professor am Lehrstuhl für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg. Fink ist außerdem Geschäftsführer der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung und hilft führenden Consultingunternehmen bei Positionierungs-, Marketing- und Organisationsentscheidungen.

Trotzdem erlebt der als kompetent, aber auch kritisch geltende Professor bei seinen Forschungsarbeiten immer noch Überraschungen. Bei einem großen Dax-Unternehmen zum Beispiel, das sich von einem der Schwergewichte im deutschen Consultinggeschäft hatte beraten lassen – angeblich, um ein neues Strategieprojekt aufzusetzen. Tatsächlich ergab eine Nachfrage, dass die Berater lediglich ein Logistikprojekt begleitet hatten, von Strategie keine Spur: „Bei Beratern ist alles schnell mal Strategie, weil das gut klingt“, sagt Fink.

Der Etikettenschwindel ist nur eine der Schwächen im deutschen Beratungsgeschäft: Längst nicht immer, so hat Fink festgestellt, bekommen die Kunden von ihren Beratern das, was sie brauchen – häufig wird ihnen das Falsche verkauft. Und längst nicht alle Berater sind so qualifiziert, wie ihr forsches Auftreten und ihr gelegentlich inhaltsleeres Beratergeschwafel suggerieren sollen. Das zeigt eine Befragung Finks Anfang des Jahres bei 264 Führungskräftenin Deutschland: Zwar wird die Arbeit der Top-Berater durchweg besser bewertet als bei der letzten Untersuchung 2004, aber noch immer werden Projekte für Hunderte von Millionen Euro in den Sand gesetzt, weil es an der praktischen Umsetzung der theoretischen Konzepte mangelt. Die gute Nachricht: Die Beratungsbranche hat das Problem erkannt und investiert in Umsetzungskompetenz und Personalentwicklung.

Ein Unternehmen völlig neu oder anders aufzustellen ist die Königsdisziplin der Managementberater – doch in der täglichen Praxis sind solche Fähigkeiten nur selten gefragt: Nur wenige Unternehmen brauchen wirklich eine neue Strategie – etwa dann, wenn nach einem Zusammenschluss zwei eigenständige Organisationen integriert werden müssen oder wenn ein Konkurs droht. „Die echte Strategieberatung macht maximal 30 bis 40 Prozent des Geschäfts aus, der Rest ist operativ“, hat Fink herausgefunden.

Beim Brot-und-Butter-Geschäft der Berater geht es um die praktische Umsetzung von Strategien und damit um die drei klassischen Beraterthemen: Prozesse optimieren, Kosten senken, neue Märkte erschließen. Genau hier, ist Fink sicher, liegt auch das größte Wachstumspotenzial für die Consultinganbieter.

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