Bosch investiert in Indien
Zukunft braucht Herkunft

Wie Franz Fehrenbach weltweit hohe Renditen mit sozialer Verantwortung vereint – und so den letzten Willen Robert Boschs erfüllt.

BANGALORE. Zügig strebt Franz Fehrenbach ins Foyer der Mico-Fabrik im indischen Bangalore. Dort wird er von einem Mann begrüßt, der immer schon da ist, egal wo der Bosch-Lenker bei seinen Reisen zu den firmeneigenen Standorten in aller Welt auch auftaucht: Robert Bosch.

Die durch ein Seitenfenster einfallende Sonne lässt den polierten Nachguss der einst durch Fritz von Graevenitz geschaffenen Büste noch strahlender erscheinen. Der kräuselnde Rauschebart unter der hohen Stirn, der zufriedene Gesichtsausdruck unter den schmalen Augen – in allen Bosch-Fabriken, ob in der Türkei, in Mexiko oder Indien wacht der Gründer in Bronze stoisch über das Geschehen. Fehrenbach nickt zufrieden, sagt: „Das unternehmerische und soziale Erbe unseres Gründers ist in diesen aufreibend-globalen Zeiten als eine Art Anker sicher ein Plus.“

Tatsächlich gehörte Robert Bosch, der 1861 geborene Firmenpionier, zu den ersten Industriellen in Europa, die 1906 den 8-Stunden-Arbeitstag einführten. Einerseits. Andererseits war er es aber auch, der für seine Fabriken parallel den Zwei-Schicht-Betrieb erdachte und die Kapazitäten auf diese Weise besser auslastete. Und das nicht nur auf der Schwäbischen Alb, sondern früh auch schon ganz nah bei den Kunden in Amerika, wo Bosch bereits 1914 zwei Fabriken betrieb, in denen der erste echte Bestseller des Hauses, der Magnetzünder mit Zündkerze, gefertigt wurde. So gesehen war der „rote Bosch“ für die Belegschaft nicht nur ein beliebter Chef, sondern auch einer der ersten deutschen Unternehmer, der auf die Herausforderungen der Globalisierung offensiv und kreativ reagierte.

Es ist genau diese Tradition, das Spannungsverhältnis zwischen unternehmerischem Talent und sozialer Verantwortung, der sich Franz Fehrenbach, 57, verpflichtet fühlt. Der gebürtige Badener, erst der sechste Bosch-Lenker in der 120-jährigen Firmengeschichte, weiß die Leitlinien, die Robert Bosch 1930 einer guten Unternehmensführung zuschrieb, wie aus dem Effeff zu repetieren: „Möglichst die Balance zu halten zwischen der langfristigen Unternehmenssicherung sowie sozialen und Umweltbelangen sehe ich als meine zentrale Aufgabe als Vorsitzender der Bosch-Geschäftsführung an.“

Das klingt gut, fast zu gut, mithin sogar ein wenig realitätsfremd und -fern. Wie soll der weltgrößte Autozulieferer, der auch Bohr- und Kaffeemaschinen, Rasenmäher, Kühlschränke, Solar- und Hydrauliktechnik herstellt, 251 000 Mitarbeiter in 280 Tochtergesellschaften auf fünf Kontinenten beschäftigt und einen Umsatz von 41,5 Milliarden Euro erreicht – wie also soll dieses internationale Konglomerat mit fast schon lyrischer Unternehmerromantik aus dem vorvergangenen Jahrhundert in einem brutal-globalen Wettbewerb bestehen? Wie kann es Fehrenbach schaffen, den letzten Willen Robert Boschs zu erfüllen und sich gleichzeitig mit seinen 24 000 Entwicklern als innovatives Erfinderunternehmen immer wieder an die Spitze der Entwicklung zu setzen?

24 Stunden aus dem Arbeitsalltag des Bosch-Chefs auf der anderen Seite des Globus, in Bangalore, bei Gesprächen mit Kunden, Ingenieuren und Unternehmern geben Antworten und erklären ein Stück weit, wie es der Firma gelingt, hohe Gewinne und soziale Verantwortung miteinander zu vereinen.

Die Nacht war kurz, sehr kurz. Nach neuneinhalbstündigem Flug erst gegen Mitternacht gelandet, Transfer ins Hotel, Begrüßung mit Blumenkette und rotem Bindi, jenem Punkt zwischen den Augenbrauen, wo nach altindischem Brauch der Sitz der Weisheit vermutet wird. Noch rasch bei einem Bier eine erste Besprechung mit dem indischen Management in der Lounge. Um halb zwei endlich ins Bett, ein-, zweimal rumgedreht und wieder aufgestanden. Frühstück um 6.45 Uhr, das erste Treffen mit Kunden um 7.30 Uhr, es geht um Entwicklungsaufträge, ein mühsames Geschäft, der Termin zieht sich über Stunden.

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