Change Management-Maßnahmen
Fürs Überzeugen gibt’s kein Budget

Sie sagen A – aber nicht B: Unternehmen planen trotz aller Lippenbekenntnisse kein Geld ein, um die Akzeptanz ihrer Veränderungsvorhaben auch sicherzustellen. Und genau dadurch gefährden sie den Erfolg ihrer Umbaumaßnahmen.

„Change Management-Maßnahmen haben großen Einfluss auf den Erfolg von Projekten. Aber die Bereitschaft, richtig Geld dafür auszugeben, ist gering“, moniert Robert Wagner, Berater bei Bearing Point in Frankfurt.

Das belegt auch eine Umfrage von Bearing Point, bei der Manager aus 50 deutschen Unternehmen Auskunft gaben über ihre Erfahrungen mit Veränderungsprojekten. Drei von vier befragten Firmen hatten danach im vergangenen Jahr eine Restrukturierung mitgemacht. 63 Prozent führten neue IT-Systeme ein, 60 Prozent versuchten eine Neuausrichtung. Theoretisch wird dabei zwar auch die Notwendigkeit bedacht, Mitarbeiter vom Sinn der Veränderungen zu überzeugen. Und 82 Prozent der Befragten geben auch an, dass sie Restrukturierungen mit Veränderungsmanagement begleiten. Doch die Frage nach dem Budget für diese Maßnahmen entlarvt die Bekenntnisse zum Change Management als Sonntagsreden – denn Geld gibt die Firma dafür meist.

Mehr als die Hälfte aller Firmen planen gar keine separaten Kosten für Change-Management-Maßnahmen bei ihren Veränderungsprozessen. 13 Prozent der Befragten stellen maximal zwei Prozent des Gesamtbudgets des Projekts dafür bereit. Zwar weist Wagner, wie auch die Fachleute anderer Unternehmensberatungen, bei der Projektbudgetierung regelmäßig darauf hin, wie wichtig es ist, auch Leistungen aus dem Bereich Change Management bei der Planung zu berücksichtigen. Doch genau dieser Posten fällt oft dem Rotstift zum Opfer. „Sehr oft wird dieser Block als Einsparungspotenzial identifiziert“, sagt Wagner.

Das ist riskant: Denn die Gefahr ist, dass die Projektleiter sich entweder bei Akzeptanzbeschaffungsmaßnahmen verzetteln und die eigentlich Projektarbeit liegen bleibt. Oder sie vernachlässigen wegen des Zeit- und Kostendrucks die Zusatzaufgabe Change Management. Es verwundert also nicht, dass nur ein Bruchteil der Veränderungsprojekte wirklich Erfolg hat. Die mangelnde Akzeptanz der geplanten Veränderung durch die Mitarbeiter machen die Manager in über der Hälfte der Fälle als grundlegendes Problem aus. „Projekte scheitern oft nicht an fachlichen oder technischen Schwierigkeiten, sondern an der Akzeptanz, an der mangelnden Bereitschaft, Veränderungen umzusetzen“, urteilt Wagner. „Neue IT-Systeme oder der Umbau einer Abteilung haben schließlich unmittelbare Auswirkung auf die Menschen, ihre Arbeitsplätze und ihre Aufgaben. Wenn man sie bei Veränderungsprozessen nicht mitnimmt, erzeugt man Widerstand, Verweigerungshaltung und Demotivation.“

Dass es auch anders geht, zeigt Audi. In Brüssel soll künftig der kleine Audi A1 gebaut werden. Im vergangenen Herbst war das Werk – das damals noch zu Volkswagen gehörte –, von Schließung bedroht. Seit Bestehen von Audi Brussels wird dort neben dem Volkswagen Polo der Audi A3 Sportback produziert. Als Audi den Standort übernahm, mussten sich die 2 000 Mitarbeiter auf unangenehme Veränderungen einstellen. „Mit der bis dahin in Brüssel bestehenden Kostenstruktur hätten wir den Audi A1 da nicht bauen können“, so Audi-Personalvorstand Werner Widuckel. „Deshalb mussten wir zum Beispiel erreichen, die Arbeitszeit in Brüssel ohne Entgeltausgleich von 35 auf 38 Stunden zu verlängern.“

In anderen Unternehmen verkündet solche Programme oft die Zentrale und die Manager gehen auf Tauchstation. In die Werkshallen traut sich danach kein Entscheider mehr. Sie kommunizieren mit den Betroffenen per Mail oder Mitteilungsblatt. Anders Audi: Seit Februar kamen regelmäßig Manager aus Ingolstadt, um in kleinen Runden für die Neuausrichtung zu werben – aber auch um publik zu machen, was Audi für die Mehrarbeit anbietet: Ein Gesundheitsprogramm, dazu ein klares Bekenntnis zum Standort Brüssel, das langfristig die Jobs sichert, und ein üppiges Budget für die Weiterbildung. „Wir setzen nun auf Gruppenarbeit. Die erlaubt dem Einzelnen mehr Freiraum und gibt ihm mehr Verantwortung, erfordert aber auch viel Fachwissen“, schildert Stefanie Ulrich, Personaldirektorin bei Audi in Brüssel.

Bei der Qualifizierungssoffensive setzt Audi darauf, Leute aus Brüssel in Ingolstadt lernen und ihr Know-how dann den belgischen Kollegen zu vermitteln, statt eine deutsche Trainerriege einzufliegen. Bewusst – damit sich die Belgier nicht durch die Deutschen bevormundet fühlen. Und: „Wir bilden bei vielen Themen Tandems“, sagt sie. „Ein Brüsseler und ein Ingolstädter übernehmen zusammen etwa die Standardisierung der IT-Systeme, erarbeiten Lösungen und stellen sie der Belegschaft vor.“ Dieser langsame Umbau kostet die Ingolstädter erst mehr als andere Firmen, die nur ein Sparprogramm verordnen und kurzfristig per zentraler Order durchdrücken. Aber die Mitarbeiter sind nicht massenweise vor den Kopf gestoßen. Im Juli stimmte die Mehrzahl der Mitarbeiter den Maßnahmen zur Verringerung der Arbeitskosten zu. Deshalb zahlt sich das Zusatzbudget für Veränderungsprozesse langfristig aus, meint Widuckel. „Unsere Kunden schätzen es, dass alle Teile sorgfältig verarbeitet werden. Und wir brauchen motivierte Mitarbeiter, die Lust haben, diesen Qualitätsanspruch zu erfüllen.“

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