Controlling und Finanzen: Von Zahlenbergen erdrückt

Controlling und Finanzen
Von Zahlenbergen erdrückt

Finanzvorstände fühlen sich überfordert: Aus der Zahlenflut, die ihnen vorliegt, können sie relevante Informationen nur unzureichend herausfiltern. Die Wachstumsstrategien ihrer Firmen können die Finanzhüter nur selten effektiv unterstützen. Die Rettung liegt im Ignorieren.

Die IT-Systeme großer Unternehmen sind dankbare Mitarbeiter: Gefüttert mit Software und Strom, produzieren sie brav Kennzahlen. Und weil die Verantwortlichen oben Jahr für Jahr mehr Programme reinschütten, kommen unten auch immer mehr Kennzahlen raus. Die Firmen sind mit dieser Datenflut hoffnungslos überfordert, ist das Ergebnis einer Untersuchung, die dem Handelsblatt vorliegt. Im Rahmen seiner Studie über die so genannten CFO (Chief Financial Officers) befragte IBM Business Consulting Services weltweit 900 Finanzvorstände über ihre Möglichkeiten, das Unternehmen effizient zu steuern.

Vor allem die Antworten der europäischen Finanzvorstände ernüchtern: Über 70 Prozent können nicht in der Datenflut diejenigen Informationen identifizieren, die für Wachstum und Profitabilität des Unternehmens wirklich wichtig sind. Nur ein Viertel der Leute in den Finanzabteilungen können ihre Chefs hier unterstützen – obwohl sie das als ihre Kernaufgabe ansehen. 57 Prozent der Finanzabteilungen konstatierten sogar, dass sie zum Steuern keine Prozesse und Instrumente haben.

Dieses Ergebnis der Studie ist insofern skurril, als die Menge der Kennzahlen, die genau diese Steuerung erleichtern sollen, rapide gewachsen ist. Es gibt Unternehmen, die allein 35 verschiedene SAP-Anwendungen benutzen, die alle Auswertungen liefern. „Wir haben eine Bank beraten, deren Systeme weit über 200 Kennzahlen produzierten. Deren Manager fragten uns dann, welche davon wirklich wichtig sind,“ erzählt Michael Dietz von IBM. Das Problem ist, dass jede neue Management-Software zusätzliche Daten liefert, gleichzeitig aber keine einzige der alten Auswertungen verschwindet. „Für das Sterben von Zahlen ist niemand im Unternehmen verantwortlich,“ so Andreas Resch. Für den Chef von Bayer Business Services (BBS) ist zudem manchmal schwer nachvollziehbar, wie „die produzierten Zahlen am Ende in Entscheidungen einfließen.“

IBM-Mann Michael Dietz glaubt, dass sich die Verantwortlichen durch immer neue Zahlen geradezu genötigt sehen, möglichst viele von ihnen in ihre Arbeit einzubeziehen. „Hinzu kommt, dass der Verantwortungsbereich der Finanzvorstände immer größer wird. Mit Wachstumsstrategien hat sich ein Finanzvorstand früher noch nicht beschäftigen müssen.“ Außerdem – so die IBM-Studie – verwenden Finanzvorstände viel Zeit auf die Einhaltung der ungezählten Regeln und Gesetze, die besonders AGs weltweit erfüllen müssen.

Insgesamt, so die Studie, leiden Finanzvorstände unter der zunehmenden Komplexität ihres Jobs. Den Vorstandschefs geht es nicht besser. Bei einer Befragung der Beratungsfirma Price Waterhouse Coopers von 1 400 Vorstandschefs weltweit, sagten drei Viertel der Firmenchefs: Sie müssen oft entstandenes Chaos beseitigen. Die Ursache: übergroße Komplexität. In drei Viertel der Unternehmen laufen gleich mehrere Programme, mit deren Hilfe sie verschachtelte Strukturen vereinfachen wollen.

Dass noch mehr Zahlen dabei helfen, diese Probleme zu lösen, glaubt Resch nicht: „Wir kommen immer öfter an einen Punkt, an dem wir einsehen müssen, dass mehr Zahlen eine anstehende Entscheidung nicht unbedingt erleichtern.“ Nach stärker als die Chefs fühlt sich das Fußvolk von den Zahlenbergen erdrückt, glaubt Oliver Krause, Leiter Unternehmensmanagement beim Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik. Die Rettung liegt im Ignorieren. „Projektleiter und andere aus dem Mittelmanagement erhalten eine unendliche Flut von Auswertungen, die sie für ihre operativen Entscheidungen gar nicht nutzen,“ so Krause. Vor allem weil sie nicht immer wissen, wo die Zahlen herkommen und wie sie ermittelt wurden.

Andreas Schüren, Geschäftsführer der Managementberatung Rölfs MC Partner, moniert vor allem fehlende Kommunikation: „Aus Kennzahlen lassen sich selten Ursachen und Wirkungen herauslesen, deshalb müssen die Mitarbeiter an der Basis die Möglichkeit haben, detailliert nachzufragen.“ Ihre eigenen Finanzvorstände sollten sie dabei allerdings nicht unbedingt anrufen, weil diese vermutlich selber gerade nicht durchblicken.

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