Denkfehler
Schnellschuss statt Analyse

Zu oft unterschätzt der Erfolgreiche seine Möglichkeiten und glaubt an seine Unfehlbarkeit. Selbst erfahrene Manager treffen krasse Fehlentscheidungen - mit verheerenden Folgen für ihr Unternehmen.

Für den Mittelständler lief es blendend: Der Hersteller von Fensterglas bot den Großen der Branche die Stirn, weil er dank dezentraler Strukturen näher am Kunden war. Das beflügelte über Jahre hinweg verlässlich das Wachstum – und damit auch die Fantasie des Chefs. Der dachte: Jetzt expandieren, oder nie. Er gründete eine Auslandsgesellschaft nach der anderen. Ein fataler Fehler: Denn so einfach ließ sich das Erfolgsrezept nicht multiplizieren. Der Kurs mündete in eine schwere Krise, erzählt Andreas Schüren, Geschäftsführer von Rölfs Partner Management Consultants.

Ein typischer Fall für Denkfehler von Top-Entscheidern. Meist erst im letzten Rückblick reiben sich alle Beteiligten die Augen: Wie konnte so eindeutig falsch agiert werden? Warum wurde blind auf vermeintlich Bewährtes gebaut? Weshalb ist im entscheidenden Moment der kritische Verstand auf Reisen? Für Schüren, zu dessen Spezialitäten die Beratung von Unternehmen zählt, die ins Schlingern geraten sind, ist der selbstverschuldete Abstieg des florierenden Mittelständlers ein häufiger Fall von Selbstüberschätzung: „Es fehlt oft der kühle Kopf eines nüchternen Managers, der in der Lage ist, sämtliche Ressourcen, vom benötigten Personal bis zur Finanzausstattung, richtig zu bewerten.“

Zu oft unterschätzt der Erfolgreiche seine Möglichkeiten und glaubt an seine Unfehlbarkeit. „Es herrscht dann die Haltung vor: Was ich anpacke, klappt“, berichtet Schüren. Die Folge: Der Chef schottet sich gegen Mahner aus dem eigenen Haus ab – und von externen Beratern will er gleich gar nichts wissen.

Manchmal muss Letzteres kein Fehler sein: Beispiel Grohe, Badarmaturenhersteller. In das Unternehmen stiegen Finanzinvestoren ein. Berater von McKinsey wurden engagiert, um an der Kostenschraube zu drehen. Wesentliches Ergebnis ihrer Analyse: Verlagerung der Produktion ins Ausland, unter anderem nach Polen, wo ein neues Werk für 810 Beschäftigte gebaut werden soll.

Gegen den Kahlschlag in Deutschland regt sich wütender Protest. Der Betriebsrat beauftragte eine zweite Unternehmensberatung. Management Engineers durchleuchtete den Laden und kam zu ganz anderen Schlüssen: Lähmend auf die Produktivität wirkten sich vor allem die 17 000 Produktvarianten aus. Die Löhne in der Fertigung waren nicht das Problem. „Das zeigt, dass selbst erfahrene Berater dem Mainstream folgen. Erst recht, wenn das der Auftraggeber erwartet, weil er auf eine Produktionsverlagerung ins Ausland spekuliert, um Kosten zu sparen“, analysiert Schüren.

Das ist sie wohl, „die Logik des Misslingens“, wie es Denkpsychologe Dietrich Dörner nennt – seines Zeichens Professor in Bamberg – wenn erfahrene Führungskräfte aus scheinbar unerfindlichen Gründen aufs falsche Pferd setzen. Das kennt auch Berater Wilfried Reiter aus Wien: „Probleme und Entscheidungsfindung werden komplexer. Das unterschätzen viele zu häufig und verfahren nach Schema F.“

Er sieht den Trend: Bei aufkommenden Schwierigkeiten ruft das Management sofort nach Umorganisation und Verstärkung der Vertriebsaktivitäten. Eine Analyse unterbleibt zugunsten des Schnellschusses. „Meist erzeugt Kostendruck Entscheidungsdruck und damit wächst die Gefahr von Kurzschlüssen“, beobachtet Reiter. Nach der gescheiterten Neuorganisation wird dann wieder auf Bewährtes gesetzt. Zurück auf Anfang.

Sofern gibt es für Reiter zwei Managertypen, die in besonderer Gefahr schweben, das Falsche zu tun: den Schnellentscheider und den Trödler, der so lange überlegt, abwägt und sich in Details verliert, bis der Zug abgefahren ist. Reiter: „Jede Entscheidung hat eine Reifefrist und ein Ablaufdatum.“

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