Der neue Chef von Royal Dutch/Shell muss mit Traditionen brechen: Die ruhige Hand bei Shell

Der neue Chef von Royal Dutch/Shell muss mit Traditionen brechen
Die ruhige Hand bei Shell

Jeroen van der Veer hat eine ruhige Hand: Als ein passionierter Golfspieler mit Handicap 16 versteht es der neue Chef von Royal Dutch/Shell, kleine Bälle über teppichbodenkurze Grüns in ein viel zu kleines Loch zu schieben. Die ruhige Hand wird er für seinen Posten brauchen. Denn in der niederländisch-britischen Gruppe, dem drittgrößten Ölkonzern der Welt, geht es zurzeit alles andere als ruhig zu.

ROTTERDAM. Die Liste der Baustellen ist lang: nicht erfüllte Produktionsziele, der Ärger mit der Fehlbewertung der Ölreserven, die den Multi in den Fokus der US-Börsenaufsicht SEC gerückt hat, und der tiefe Zweifel vieler Großinvestoren daran, ob die Struktur des Konzerns überhaupt noch angemessen ist – van der Veer muss schwierige Bälle einlochen, um den altehrwürdigen Konzern zur Zufriedenheit seiner Anleger auf Vordermann zu bringen.

Der 56 Jahre alte Holländer, bis zuletzt Chef des Teilkonzerns Royal Dutch Petroleum, kommt auf den ersten Blick ruhig und eher farblos daher. Doch wer ihn kennen lernt, der schätzt ihn als humorvoll und offen. Van der Veer ist kein Knallharter, eher einer, der abends beim Bier Freund gepflegter Konversation ist.

Auf dem Schreibtisch des Ingenieurs steht ein Bild, das ihn zusammen mit Nelson Mandela zeigt. Das ist Programm, van der Veer verweist gerne darauf, dass die großen Ölkonzerne wie Royal Dutch/Shell (RDS) auch große gesellschaftliche Verantwortung haben: Klimaschutz ist ihm wichtig, die Aktivitäten des Konzerns auf dem Gebiet der erneuerbaren Energien sollen kein Öko-Feigenblatt sein.

Das Thema Nachhaltigkeit hat auch seinen zuletzt glücklosen Vorgänger Sir Philip Watts umgetrieben, der erste RDS-Chef, der in den vergangenen drei Dekaden seinen Stuhl vor dem Ende seiner Amtszeit räumen musste.

Im Gegensatz zum eher kühlen Watts, der wegen der falsch bewerteten Reserven gehen musste, hat Kunstliebhaber van der Veer offenbar eine wichtige Eigenschaft zusätzlich: Er kann kommunizieren, sagen Beobachter. Eigentlich hätte er ja auch schon längst auf dem Chefsessel sitzen sollen: Als im Jahr 2000 der langjährige RDS-Boss Mark Moody-Stuart abtrat, verlangte die Tradition bei RDS einen Niederländer als Nachfolger. So galt van der Veer, der seine ganze Karriere bei RDS verbracht hat, als aussichtsreichster Kandidat.

Doch daraus wurde nichts. Und das hatte mit einem Traditionsbruch zu tun. War das Ölgeschäft zuvor stets im Konsens zwischen den beiden Schwestern Royal Dutch und Shell von „Business Committees“ geführt worden, so hatte der Brite Moody-Stuart noch vor seinem Abgang für den Chairman eine Stellung ähnlich der des amerikanischen Chief Executive durchgesetzt. Das schadete van der Veer.

Denn der Niederländer galt vielen im Aufsichtsrat wegen seines Engagements für erneuerbare Energien als „zu visionär“. So wurde der Top-Manager van der Veer bloß als Übergangskandidat für die Zeit nach Watts geführt – bis er selbst 2007 in Rente gehen und ein Jüngerer den Stab übernehmen würde.

Andere Traditionen sind bis heute unangetastet, Shell hat sich eine einzigartige Konzernstruktur bewahrt. Sie geht auf die Gründung des Multis zurück. Analysten wie Fadel Gheit von Oppenheimer & Co. sehen hier einen Grund für die Probleme: „Es geht nicht ums Management, sondern um Strukturen.“

Als RDS 1907 zusammengeschweißt wurden, da prallten auch zwei starke Charaktere aufeinander: der Brite Marcus Samuel, ein Selfmademan und Gründer der Shell, sowie der Niederländer Henri Deterding, Chef von Royal Dutch. Ihr zähes Ringen um die Vorherrschaft im Konzern hat RDS bis heute geprägt.

Beiden war klar, dass sie nur gemeinsam gegen die Macht von Rockefellers amerikanischer Standard Oil ankommen würden. Doch Samuel wand sich lange. Sein Problem: Während es mit Shell bergab ging, blühte Royal Dutch auf, Deterding verlangte nach der Führung. Am Ende lenkte Samuel zähneknirschend ein: An der gemeinsamen Holding hielt Shell nun 40 Prozent, Royal Dutch aber den Rest. Und Deterding übernahm das Management.

Der Handel sollte Shell eine gewisse Eigenständigkeit bewahren. Nur so konnte Samuel den Deal seinen Aktionären verkaufen: Bis heute gibt es daher einen niederländischen und einen britischen Vorstand mit jeweils einem Aufsichtsrat. Gelenkt wird der Konzern von einem Committee of Managing Directors, das wiederum von einem aus den beiden Aufsichtsgremien zusammengesetzten Rat kontrolliert wird – Entscheidungen wie die, den Vorstandsvorsitzenden in den vorzeitigen Ruhestand zu schicken, kommen in dieser Welt einem Jahrhundertereignis gleich.

Vor allem die Niederländer haben gegen Watts revoltiert – ein Niederländer soll es richten. Van der Veer denke wie ein Unternehmer und nicht wie ein kühler Technokrat, heißt es in Unternehmenskreisen. In der Finanzwelt ist van der Veer bislang kaum bekannt. Seine erste Analystenkonferenz werde daher für ihn zur Feuerprobe, sagt J.J. Traynor von der Deutschen Bank.

Auch intern muss er RDS modernisieren, und, vor allem, er muss die beiden Welten des Konzerns zusammenführen. Dabei dürfte er an den Leitspruch des Gründers Deterding denken: „Eendracht maakt macht“ – Einigkeit macht stark.

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