Die einstigen Zahlenknechte mausern sich in vielen Unternehmen zu einflussreichen Beratern des Top-Managements
Aus Controllern werden Lotsen

Den Risikocontrollern der Deutschen Bank entgeht nichts. Ihr Job ist es, das Wertpapiergeschäft der Bank kritisch zu beäugen. Und das nicht einmal im Jahr für die Bilanz, sondern täglich. Das heißt auch: tägliche Konfrontation mit den Händlern. Wer viel aufs Spiel setzt, wird zu mehr Vorsicht ermahnt.

HB DÜSSELDORF. Wenn abends die Gewinn- und Verlust-Analyse in der Abteilung Global Markets auf den Tisch kommt, machen sich die Controller nicht immer Freunde. Sie haben direkten Einfluss auf das Tagesgeschäft, stehen mitten drin.

Controller müssen heute mehr denn je eingreifen, kritisieren und argumentieren können – nicht nur bei der Deutschen Bank. Immer stärker sorgen sie dafür, dass sich die Firma glänzend auf den internationalen Kapitalmärken präsentieren kann – mit Folgen für das unternehmensinterne Berichtssystem: Es ist stärker auf finanzbezogene Größen ausgerichtet. Schrauben zählen war einmal. „Das Management muss über die Auswirkungen seiner Entscheidungen auf zentrale Bilanz- und Erfolgskennziffern wie die Eigenkapitalquote oder das operative Ergebnis informiert werden. Dafür hat finanzorientiertes Controlling zu sorgen“, erklärt Jürgen Weber, Professor am Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar.

Dass die Bereiche Finance und Controlling auf diese Weise zusammenwachsen, bringt allein schon die Bilanzierung nach dem Regelwerk der International Financial Reporting Standards IFRS mit sich, nach denen seit Jahresbeginn alle am Kapitalmarkt vertretenen europäischen Unternehmen ihren Abschluss vorlegen müssen. Mit den Kennzahlen, die Controller nach den neuen Standards zu liefern haben, bedient die Firma zum einen den Kapitalmarkt. Zum anderen nutzt sie sie intern zur Steuerung.

Die neue Regeln bringen neue Probleme: So müsste mancher Controller nun für die externe Rechnungslegung viele interne Daten liefern, die es schlicht nicht gibt. Wenn etwa nach dem Projektaufwand für Forschung und Entwicklung gefragt wird, aber die Wissenschaftler im Haus nicht gewohnt sind, Stundenzettel oder ähnliche Nachweise zu führen.

„IFRS ist für Controller ein Riesenthema, weil sie erstmals umfangreich mit den Bilanzierern zusammen arbeiten müssen. Für viele ist die Bilanz noch ein Buch mit sieben Siegeln“, urteilt Barbara Weißenberger, Professorin für Controlling an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Die hergebrachte interne Denkweise helfe nun nicht mehr weiter. „Controller werden zu Datenlieferanten für die Bilanzierung. Sie müssen jetzt analysieren und interpretieren können, wie externe Zahlen zu Stande gekommen sind.“ Zum Beispiel: Um wie viel ist der Unternehmenswert gestiegen? Stehen die Zahlen mit den finanzwirtschaftlichen Zielen im Einklang? Wie genau setzt sich der Gewinn zusammen? Der Controller weiß nicht nur die Antwort für seinen Chef, er weiß im Idealfall auch genau: Warum und wie sollten diese Daten im Sinne der Anteilseigner kommuniziert werden.

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