Druck auf Hersteller steigt
Die Hand am Puls der Kunden

Viele Unternehmen organisieren ihren Vertrieb um: Das Ziel ist mehr Effizienz und Wissen über die Wünsche der Kunden.

Das produzierende Gewerbe gilt vielen als langweilig und behäbig, und wer in einem schicken Dienstleistungsberuf arbeitet, schaut gern auf die Kollegen aus der Industrie herab. Die Arbeit eine einzige Kaffeepause, nichts verändert sich – so das Vorurteil.

Eine neue Studie der Unternehmensberatung Klausmeier Marketing Consultants (KMC) in Meerbusch bei Düsseldorf, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt, beweist das Gegenteil. Vorstände und Geschäftsführer in Europas Industrieunternehmen blicken tief greifenden Umwälzungen entgegen. 58 Prozent der Unternehmen erwarten im kommenden Jahr folgenschwere Veränderungen in ihrem Vertrieb, so das Ergebnis der Umfrage unter 150 Entscheidern.

Die düstere Erwartung der Manager: Die ohnehin schon dünnen Margen der Hersteller werden weiter schrumpfen, weil sich Zulieferer und Einzelhändler immer größere Teile des Kuchens einverleiben. Auf die anstehenden Probleme vorbereitet sind aber nur die wenigsten Unternehmen, ergab die Umfrage. „Erschreckend viele Manager haben überhaupt kein Konzept, um mit den Veränderungen Schritt zu halten“, warnt KMC-Chef Christian Klausmeier.

Die Gründe für den zunehmenden Druck auf die Hersteller sind schnell aufgezählt: Discounter wie Aldi oder H&M drücken die Preise, schärfere internationale Konkurrenz verstärkt den Trend. Zugleich sinkt der Anteil vieler Hersteller an der Wertschöpfung, weil Zulieferer immer größere Teile der Produktion übernehmen. Die früheren Industrieunternehmen ähneln immer mehr reinen Zwischenhändlern, ihr einstiges Herrschaftswissen über die Produktion haben sie längst verloren.

In den vergangenen Jahren versuchten viele der Unternehmen gegenzusteuern, indem sie die Effizienz ihres Einkaufs steigerten. Unter dem Zauberwort „Supply Chain Management“ eliminierten sie zum Beispiel doppeltes Marketing beim Zulieferer und im eigenen Haus.

Doch jetzt ruhen sich bedenklich viele Unternehmen auf diesen Erfolgen aus, ergab die KMC-Studie. „Die Unternehmen müssen im nächsten Schritt ihren Verkauf effizienter machen, doch zu viele Manager haben dazu entweder keine Konzepte oder verschleppen die Entscheidungen“, kritisiert Klausmeier.

Das Ergebnis der Studie ist Besorgnis erregend: Je nach Art der notwendigen Veränderung haben bis zu 78 Prozent der Manager kein Konzept. Etwa beim WarengruppenManagement, bei dem der Hersteller neben eigenen Produkten auch die der Konkurrenz vermarktet. Klausmeier warnt die Zögerlichen: „Wer sich jetzt nicht auf die Veränderungen einstellt, der kann schon in zwei Jahren komplett vom Markt verschwunden sein.“ Mittelfristig wird rund ein Drittel der europäischen Hersteller nicht überleben, weil sie eine Neuausrichtung ihres Vertriebs versäumen, fürchtet er.

Einige wenige sind freilich längst auf dem richtigen Weg. Ihre Konzepte verfolgen drei Hauptziele: Erstens soll der Anteil am Kuchen der Wertschöpfung wieder steigen, indem die Hersteller ihre Großhändler und Einzelhändler zurückdrängen und deren Aufgaben zum Teil selbst übernehmen.

Zweitens versuchen die Hersteller, durch einen effizienteren Vertrieb die Kosten zu senken, um mit niedrigeren Preisen den Marktanteil und den Umsatz zu steigern. Drittens wollen die Unternehmen näher an ihre Kunden heran und auf diesem Weg bessere Informationen über deren Wünsche sammeln. Je nach Art des Unternehmens und seiner Produkte kann der Weg zu diesen Zielen unterschiedlich sein.

Beispiel Warengruppen-Management: Hier versuchen Unternehmen, die Attraktivität ihrer Produkte zu steigern, indem sie auch Waren der direkten Konkurrenten anbieten und damit ein Vollsortiment präsentieren.

Der Reifenhersteller Continental macht es vor. In mehreren Autohäusern setzt der Hannoveraner Konzern so genannte Tyre-Trade-Manager als Verkaufsberater ein, die nicht nur Reifen von Continental verkaufen, sondern auch die anderer Hersteller. Innerhalb weniger Monate konnte der Konzern so die Verkaufszahlen der eigenen Produkte in den Autohäusern über den durchschnittlichen Marktanteil heben. „Außerdem können wir viel über die Wünsche der Kunden lernen, weil wir jetzt direkt mit ihnen sprechen“, sagt Norbert Busch, Marketing-Leiter bei Continental.

Beispiel Multikanal-Management: Hier organisieren die Unternehmen ihre bisherigen Regeln um, welche ihrer Kundengruppen sie über den Großhandel, den Einzelhandel oder den Direktvertrieb bedienen. Jeder Kunde soll so die Möglichkeit erhalten, das Produkt an seinem Lieblingsort zu kaufen. Gleichzeitig wird der Vertrieb billiger.

Das dänische Unternehmen Nilfisk-Advance etwa, einer der weltgrößten Hersteller von professionellen Reinigungsmaschinen, verkaufte seine Produkte und Dienstleistungen noch bis vor kurzem fast ausschließlich im Direktvertrieb. Vor drei Jahren änderten die Dänen ihre Strategie und bedienen heute nur noch Großkunden direkt. Das übrige Geschäft läuft über ein Händlernetz. Das Ergebnis kann sich sehen lassen. Der Umsatz stieg innerhalb von drei Jahren um rund die Hälfte auf 400 Mill. Euro im Geschäftsjahr 2002. Gleichzeitig sanken die Kosten.

Beispiel Vertikale Distributionsintegration: Hersteller, die bisher keine eigenen Einzelhandelsgeschäfte hatten, werden im Geschäft mit den Endverbrauchern aktiv. Auf diesem Weg steigt nicht nur die Bekanntheit der Marke, auch die Nähe zu den Kunden wächst.

Der Bekleidungshersteller Laurèl etwa hat ein neues Partnerschaftskonzept für den Einzelhandel eingeführt. Danach kommen Franchise- Partner in den Genuss besonderer Rechte bei der Rückgabe unverkaufter Ware, wenn sie in ihren Geschäften ausschließlich Laurèl-Produkte anbieten. „Unsere Konkurrenten produzieren immer billiger und entwickeln neue Produkte zunehmend schneller, darauf müssen wir mit größerer Präsenz am Markt reagieren“, sagt Laurèl-Vertriebschef Mario Grahe.

Egal welchen der drei Musterwege ein Unternehmen einschlägt, die Schnelligkeit wird entscheidend sein, meint Berater Klausmeier. Zauderer werden den Konkurrenten im Preiskampf kein Paroli bieten können, wenn sie die Chance verpasst haben, rechtzeitig die Effizienz des Vertriebs zu steigern und den Kundenkontakt zu verstärken.

Für besonders alarmierend hält Klausmeier die Vorreiterrolle vieler Billiganbieter, die die Veränderungen im Vertrieb schneller angehen als ihre Hochpreis-Konkurrenz. „Viele Preisführer haben schon fertige Konzepte in der Schublade und beginnen, sie umzusetzen. Diese Unternehmen werden versuchen, ihre Preise noch weiter zu senken“, unkt der Berater.

Der größte Kampf steht dem Vertrieb also noch ins Haus. Langeweile, Kaffeepause? Von wegen.

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