Efficient Consumer Response
Rivalen in einem Boot

Statt um Regalfläche und Preise zu pokern, sind Handelskonzerne und Markenhersteller dazu übergegangen, sich gegenseitig in die Karten zu blicken. Das nutzt beiden.

Ein selbstbewusstes Lächeln huscht über das Gesicht des Henkel-Vertriebsmanagers, der im Regal des „Extra“-Vertrauchermarktes in Rheinberg die Persil- und Weißer-Riese-Pakete noch ein letztes Mal zurechtrückt. „Natürlich gibt es Reibereien mit Procter & Gamble“, sagt der Waschmittelfachmann, „trotzdem muss es sich unser Hauptkonkurrent gefallen lassen, dass wir ihm den Standort im Verkaufsraum zuweisen.“

Denn das tut er auf ausdrücklichen Wunsch des Extra-Mutterkonzerns Metro. Der Henkel-Mitarbeiter, der seinen Namen lieber nicht in der Zeitung lesen will, trägt die Berufsbezeichnung „Category Captain“ und ist verantwortlich für die Zusammenstellung des Waschmittelsortiments und dessen Präsentation in sämtlichen Metro-Verbrauchermärkten. „Die Markenhersteller besitzen weitaus mehr Marktinformationen über ihr Sortiment als wir“, begründet Dieter Licht, Direktor des Düsseldorfer Handelskonzerns, weshalb er sich Hilfestellung von seinem Lieferanten ins Haus holt.

Henkel ist längst nicht der einzige Metro-Lieferant, der – statt wie früher um jeden Regalmeter mit dem Handelsriesen zu feilschen – inzwischen die Zusammenstellung des Verkaufssortiments selbst bestimmt. Nur zwei Regalreihen weiter beginnt in Rheinberg das Reich des Category Captains von Procter & Gamble (P&G). Dort kümmert sich ein Mitarbeiter des US-Multis um das bestmögliche Angebot an Putz- und Reinigungsmitteln – nicht aus Sicht seines Arbeitgebers, sondern aus der des Supermarktkunden.

Mitunter, berichtet Handelsexperte Heiner Spalink von der Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates, schlagen Category Captains sogar zusätzlich neue Lieferanten vor. Ihr Hauptinteresse ist nämlich nicht die Promotion der Produkte ihres Arbeitgebers, sondern ihre Stelle im Handel zu verteidigen. Umsatzeinbrüche wegen einseitiger Produktauswahl kann sich da niemand leisten. Seit dem Start der Initiative „Efficient Consumer Response (ECR)“, der im deutschsprachigen Raum bereits neun Jahre zurückliegt, schauen sich immer mehr Handelskonzerne und Markenartikler gegenseitig in die Karten. Ihr gemeinsames Ziel: das Sortiment genauer auf die Wünsche der Kunden abzustimmen und die Wertschöpfung entlang der Logistikkette zu verbessern. Zu den treibenden Kräften zählen die Handelskonzerne Rewe, Edeka, Markant, Walmart oder Tesco wie die Markenartikler Coca-Cola, Philips, Kraft, Unilever oder Gillette.

Bei zwei von drei Artikeln, die beispielsweise Metro heute verkauft, hat der Handelskonzern vorab seine Marktdaten und Verkaufserwartungen mit denen der Lieferanten abgeglichen. Überquellende Warenläger vermeidet der Konzern damit ebenso wie Leerstände im Regal: „Wir haben unsere Out-of-Stock-Rate von rund neun auf 5,5 Prozent reduziert“, sagt ECR-Experte Licht.

DM-Drogeriemarkt-Chef Götz Werner drückte durch den professionellen Datenaustausch mit der Industrie die Fehlquote in einzelnen Warengruppen sogar auf 2,5 Prozent. Für die Markenartikler ist das bares Geld: Rund vier Milliarden Dollar, schätzte vor einigen Jahren Coca-Cola, entgehen ihnen jährlich weltweit, weil ihre Ware im Geschäft ausverkauft ist. Wie sehr sich die gemeinsame Absatzplanung mit dem Handel auszahlt, stellte auch der Spirituosenhersteller Allied Domecq (Ballantine’s, Kümmerling) fest. „Früher haben wir bei Sonderaktionen zuerst geliefert, die Ware um zehn Prozent preisreduziert und dann gehofft, dass die passende Menge im Laden verfügbar war“, berichtet Vertriebschef Hans- Werner Nagel.

Bei einer Aktion für die Doppelkorn- Marke „Fürst Bismarck“ ging Nagel mit den „Real“-SB-Warenhäusern Anfang des Jahres einen neuen Weg: Anhand seiner Marktdaten überzeugte er den Händler davon, auf Preisreduzierungen zu verzichten. Stattdessen vereinbarte man eine Verkaufsaktion vor Karneval, legte ihre Dauer anhand von Vergleichsdaten fest, fügte den Kornflaschen einen selbstklebenden Bart bei und warb per Handzettel mit dem Slogan „Ein Bart nach Fürstenart“. „Die Aktion wurde ein durchschlagender Erfolg“, schwärmt Nagel.

Eine Umsatzsteigerung von 220 Prozent legte Real bei seinem ECR-Projekt „Babys, Kids & Co.“ hin. Unter Führung eines P&G-Category-Captains hatte die SB-Warenhauskette die zuvor über das gesamte Haus verstreuten Warengruppen Babynahrung, Kinderpflege, Spielzeug und Kinderbekleidung kurzerhand zusammengefasst. Damit Marktinformationen, aber auch Lieferdaten und Rechnungen zwischen Handel und Industrie möglichst reibungslos fließen, wacht in Köln die Centrale für Coorganisation (CCG) über die dazu notwendigen Übertragungsstandards.

Der von Markenverband und Euro-Handelsinstitut getragene Hüter über den Strichcode EAN führt dazu die Datenbank „Sinfos“. Dort hinterlegen 800 Hersteller die Stammdaten ihrer Markenartikel, um sie dem Handel online für seine Warenwirtschaftssysteme zur Verfügung zu stellen.

Bis 2007 sollen es insgesamt 5 000 sein. Schon jetzt beordert die Metro Lieferanten, die ihre Stammdaten nicht im Sinfos-Pool hinterlegt haben, in die Düsseldorfer Konzernzentrale. Dort dürfen sie ihre Lieferdaten dann selber per Hand eintippen – 200 Datenfelder, je Artikel.

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