Erfolgreiche Fusionen
Edel-Tasche küsst Armbanduhr

Bisher stand bei Zusammenschlüssen von Firmen meist die Ähnlichkeit der Produktpaletten im Vordergrund. Nun reift die Erkenntnis: Der Erfolg der Partnerschaften basiert vielmehr auf den Stärken des Personals.
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DüsseldorfWarum nur kauft eine Staubsaugerfirma einen Hersteller von Kosmetika und einen von Wasserfiltern? Was auf den ersten Blick wenig plausibel erscheint, hat sich für Vorwerk als durchaus erfolgreiche Übernahmestrategie erwiesen. Ursprünglich als Teppichfabrik 1883 in Wuppertal gegründet, verkauft der Familienbetrieb seit den 30er-Jahren seine Staubsauger in Haushalten. 2001 übernahm Vorwerk zunächst den Wasserfilterspezialisten Lux Asia Pacific und 2004 die US-Kosmetikfirma Jafra, die nun mit fast 570.000 selbstständigen Beraterinnen Körperpflegeprodukte und Make-up vertreibt.

Die Stärke von Vorwerk ist der weltweite Direktvertrieb hochwertiger Produkte. „Diese Kompetenz hat Vorwerk erfolgreich auf Produkte der Zielunternehmen übertragen und zugleich neue regionale Absatzmärkte hinzugewonnen“, sagt Günter Müller-Stewens, Professor für Strategisches Management der Universität St. Gallen.

Was ist das Geheimnis erfolgreicher Fusionen und Übernahmen? Über diese Frage streiten die Geister. Schließlich erweist sich im Schnitt jeder zweite Zusammenschluss als wirtschaftlicher Flop, wie Müller-Stewens bestätigt. Tatsache ist: Die Auswahl des Übernahmeziels steht für das Gelingen an oberster Stelle, gefolgt von Finanzierung und Integration beider Firmen. Bislang galt das Credo: Je enger die Produktverwandtschaft zwischen Käufer- und Zielunternehmen, umso größer sind die Erfolgsaussichten. „Diese These war aber empirisch letztlich nie zu bestätigen“, betont Müller-Stewens.

Inzwischen reift in Wissenschaft und Praxis die Erkenntnis: Zusammenschlüsse zahlen sich dann besonders aus, wenn für die Geschäfte des Käufer- und Zielunternehmens ähnliche Managementfähigkeiten erforderlich sind. Unternehmen können dann ihre speziellen Kompetenzen auf den Partner übertragen und ihn somit veredeln. Diese These wird nun von einer Analyse der Strategieberatung Booz & Company untermauert. Sie untersuchte 320 Fusionen und Übernahmen – englisch Mergers & Acquisitions (M&A) –, die 40 größten weltweit in je acht Branchen zwischen 2001 und 2009.

Zur Erfolgsmessung wurde die Aktienrendite (Aktienkurs plus Dividenden) zwei Jahre nach dem Deal im Vergleich zum Leitindex im Käuferland herangezogen. Starke Indexschwankungen wurden herausgerechnet. „Wenn zwei Konzerne von ihren Fähigkeiten nicht zusammenpassen, zeigt sich schon nach zwei Jahren ein deutlicher Wertverlust“, sagt Joachim Rotering, Seniorpartner und M&A-Experte von Booz.

Das Ergebnis: Transaktionen, die Kompetenzen von Firmen erweiterten oder auf eine ganz neue Ebene hoben, brachten eine im Schnitt um zwölf Prozentpunkte höhere Rendite als solche, die von ihren Fähigkeiten nicht zueinander passten. Bei 37 Prozent der Deals passten die Profile nicht zusammen. Entsprechend entwickelten sie sich im Schnitt 9,1 Prozent schlechter als der Index.

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