Expansion in Indien
Vorsicht Fallen!

Der indische Markt lockt deutsche Firmen, besonders Mittelständler. Doch der Gang an den Ganges kann sich abenteuerlich gestalten, da selbst erfahrene Berater keine allgemeingültige Lösung liefern können, denn jedes Unternehmen muss dort eine eigene Strategie verfolgen. Ein Tipp ist dabei letztlich doch für alle Firmen nützlich.

BERLIN. Als der Unternehmer Erich Riedlbauer vor zwei Jahren die Expansion seiner Firmengruppe nach Indien plante, hatte er vor allem ein Ziel: schnell am Markt präsent zu sein. Dafür brauchte der Experte für IT-Outsourcing und -Consulting erfahrene Spezialisten in dem Land, die zugleich Deutschland-Erfahrung haben. Solche Mitarbeiter allerdings sind begehrt auf dem boomenden indischen IT-Markt – und schwierig zu angeln für einen deutschen Mittelständler.

Riedlbauer machte sich daher in Indien auf die Suche nach einem Partnerunternehmen, das das gesuchte Know-how vorzuweisen hat und über genügend Erfahrung auf dem Markt verfügt: Er fand es in der Region um die ostindische Stadt Kalkutta. Mit dem Partner – ebenfalls ein Mittelständler – treibt der Unternehmer sein Geschäft in Indien nun über ein Joint Venture voran.

Zurzeit werden nicht viele neue Gemeinschaftsunternehmen mit deutscher und indischer Beteiligung gegründet. In den vergangenen Jahren sind sie ein wenig aus der Mode gekommen. Wer heute in Indien investiert, versucht dies auf vielerlei Wegen: über eigene Tochtergesellschaften oder über Partnerschaften, die anders als bei Joint Ventures ohne Kapitalbeteiligungen auskommen. Zudem gelingen erste kleinere Übernahmen indischer Unternehmen durch deutsche.

Den Königsweg für Indien gibt es nicht, jede Firma braucht eine individuelle Strategie, sagte Chittranjan Dua, Gründer der indischen Anwaltskanzlei Dua Associates, auf der Handelsblatt-Jahrestagung „Indien“.

Joint Ventures werde es in den wissensintensiven Branchen, zur gemeinsamen Produktvermarktung oder für den leichteren Markteintritt immer wieder geben, sind die meisten Experten überzeugt.

Der bevorzugte Weg aber wird ihrer Ansicht nach auch künftig lauten: mit der eigenen Tochter auf eigene Faust. „Viele wollen 100-prozentige Kontrolle über ihre Investments haben“, erläutert Johannes Weisser, Partner der Frankfurter Kanzlei Avocado. Ein Grund dafür sind schlechte Erfahrungen, die einige Firmen mit Joint-Venture-Partnern gemacht haben. So trennte sich der Schaltschrankbauer Rittal von seinem indischen Partner, weil sie sich nicht über die Marktstrategie einigen konnten. Die anschließende Auflösung der Verträge sei schwierig und langwierig verlaufen, sagt Rittal-Geschäftsführer Willi Schmid. Auf solche Komplikationen wollen sich viele Firmen nicht einlassen – sie fürchten bei Differenzen eine Blockade durch den Partner. Allerdings: Bei der Expansion über eigene Töchter tragen die Firmen Risiko und Kapitalbedarf allein. Zudem können sie keine etablierten Strukturen etwa im Vertrieb nutzen, die ein lokaler Partner bietet.

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