Familienmanagement
Auf Zusammenhalt einschwören

"Friede ernährt, Unfriede verzehrt" - diese Weisheit hängt noch heute im original erhaltenen Arbeitszimmer von Carl Miele. Der Mitgründer des Hausgeräteherstellers wusste schon Anfang des vorigen Jahrhunderts, was Firmen erfolgreich macht: eine starke Familie.

DÜSSELDORF. Für Peter Zinkann, bis Ende 2005 geschäftsführender Gesellschafter von Miele, gilt dies mehr denn je: "Eine Familie in Frieden ist das Beste, was es für eine Firma geben kann", sagt der Enkel des Miele-Mitgründers Reinhard Zinkann. "Eine Familie in Unfrieden aber ist das Schlimmste."

Zinkann spielt damit auf die Zerwürfnisse in manchen Familienunternehmen an: Wenn sich Gesellschafter streiten oder die Familie den Zusammenhalt verliert, geht dies meist auf Kosten der Firma - im Extremfall zerbricht sie. Familienfirmen wie Haniel, Heraeus oder Klett versuchen daher, nicht nur ihr Unternehmen professionell zu führen, sondern auch den Kreis der Besitzerfamilien.

Diese Strategie empfehlen auch Wissenschaftler und Berater: "Ohne gezieltes Familienmanagement geht es in vielen Unternehmen nicht mehr", sagt Rudolf Wimmer, Professor am Institut für Familienunternehmen an der Uni Witten/Herdecke. Grund: Über die Generationen hinweg wächst die Zahl der Gesellschafter rasant. Zugleich sind immer weniger von ihnen in der Geschäftsführung vertreten und daher weniger mit dem Unternehmen verbunden. Bei derartigen Unterschieden sind Konflikte unter den Gesellschaftern oft programmiert.

Dass die Zahl der so genannten nichtaktiven Gesellschafter in Familienunternehmen steigt, zeigt eine Untersuchung der Bonner Unternehmensberatung Intes und der European Business School (EBS): Danach halten bereits bei 53 Prozent der befragten deutschen Unternehmen die nichtaktiven Gesellschafter die Mehrheit der Anteile.

Intes-Chef Peter May rät, gerade diese Gesellschafter enger ans Unternehmen zu binden, um ein Auseinanderleben der Familien zu vermeiden. Ein Weg dazu sei die Aus- und Weiterbildung der Familienmitglieder beispielsweise in betriebswirtschaftlichen Fragen. "Damit schafft man ein gemeinsames Verständnis für das Unternehmen und dessen wirtschaftliche Entscheidungen und Optionen", sagt May. Es könnten Konflikte besser gelöst werden, etwa wenn es um die Entscheidung zwischen Investitionen oder höherer Ausschüttung an die Gesellschafter geht.

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