Firmenstrukturen
Teure Programme garantieren nichts

Die eigenen Firmenstrukturen sind oft schuld daran, wenn Mitarbeiter nicht an die Kunden denken: Die, die sie betreuen, dürfen nichts entscheiden - und die Entscheider ganz oben kommen mit den Kunden kaum in Berührung.

DÜSSELDORF. „Die Leute im Unternehmen, die etwas mit Kunden zu tun haben, haben nichts zu sagen. Und die Leute, die etwas zu sagen haben, wollen nichts mit Kunden zu tun haben“, skizziert Management-Guru Reinhard Sprenger das Dilemma. Die Mitarbeiter an der Service-Front dürfen wenig selbst entscheiden. Schon im Call Center hat kaum ein Mitarbeiter die Befugnis, unzufriedenen Kunden ein Trostpflaster anzubieten. Die Unternehmenslenker aber, die Entscheidungsspielraum haben, kommen mit Kunden kaum in Berührung.

Denn, so erklärt der Erfolgsautor: „In den Unternehmen haben wir eine Situation, in der es ganz klar in Richtung Zentralisierung von Entscheidungsbefugnissen geht. Und damit wird die Vertrauensbrücke zum Kunden massiv geschwächt.“ Und weiter: „Wenn die Entscheidungsbefugnisse der dezentralen Einheiten – also der Menschen mit direktem Kundenkontakt – immer kleiner gemacht werden, muss man sich nicht wundern, wenn die Kunden direkt mit dem Chef sprechen wollen. Was der aber letztlich nicht will“, resümiert Sprenger.

Dabei zeichnen sich „gerade erfolgreiche Unternehmen dadurch aus, dass sich das Top-Management intensiv in die Kundenbeziehungen einbinden lässt“, weiß Andreas Schüren, Geschäftsführer der Managementberatung Rölfs MC Partner. Er schildert das Beispiel eines Textilketten-Inhabers, der jeden Samstag inkognito in seinen Läden verbringt, mit Kunden spricht und genau hinsieht, was sie verlangen. Ähnliches verlangt er von seinen Einkäufern, die zweimal im Monat als Verkäufer arbeiten müssen – um sie so in Kundengespräche zu zwingen.

Doch mit Freundlichkeit beim Verkauf alleine ist es nicht getan: „Überall im Unternehmen entsteht andauernd Kontakt zu Kunden und werden Leistungen für Kunden erbracht vom Lagerarbeiter bis zum Vertriebsmann. Doch die Mitarbeiter denken oft nicht über den Tellerrand hinaus“, beschreibt Schüren. Aus Sicht des Kunden arbeitet ein Mitarbeiter nicht einfach nur für das Unternehmen – er ist das Unternehmen. Top-Thema für die Firmen ist: Wie bringe ich die Kundenorientierung in die Köpfe der Leute, urteilt der Berater.

Patrice Wagner, Chef des KaDeWe in Berlin, versucht es so: Er ließ seinen 2 000 Mitarbeitern Kärtchen mit dem Aufdruck aushändigen: „Wer gehobene Preise zahlt, hat auch ein Recht auf gehobenen Service.“ Mit Erfolg: Das KaDeWe boomt und macht 300 Millionen Euro Umsatz. Selbst Karstadt-Vorstandschef Thomas Middelhoff macht sich über die Kundenorientierung Gedanken: Im Hamburger Alsterhaus ist das Verkaufspersonal neuerdings erkennbar für und endlich wieder unterscheidbar von Kunden – und trägt schwarz-weiße Kleidung.

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