Geschäftssysteme in Traditionsunternehmen
Hausgemachte Probleme belasten Mittelstand

Zu späte Reaktion, fehlende Transparenz, mangelhafte Steuerungssysteme - in mittelständischen Unternehmen läuft manches schief. Nur mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung lassen sich die Missstände beheben.

HB HAMBURG. Im deutschen Mittelstand wird professionell gearbeitet. Kleine und mittlere Unternehmen sind nach wie vor das Rückgrat der deutschen Wirtschaft: Unternehmen mit einem Umsatz zwischen einer und 250 Millionen Euro stellen über 75 Prozent aller Arbeitsplätze und erwirtschaften hierzulande rund 45 Prozent des mehrwertsteuerpflichtigen Umsatzes. Wesentliche Erfolgsrezepte des Mittelstands sind: Schnelle Entscheidungen und hohe Flexibilität, Nachhaltigkeit und Verlässlichkeit, unternehmerisches Engagement sowie Werte und Tugenden, die sich besonders im Verhältnis zu den Mitarbeitern ausdrücken.

Trotz allem belegen aber die aktuellen Zahlen des statistischen Bundesamtes, dem deutschen Mittelstand geht es nicht gut. Seit 1999 sinken die Erträge, Investitionen werden zurückgehalten. Im Jahre 2004 meldeten 40 000 Unternehmen Insolvenz an - eine alarmierende Größenordnung. Hätten in vielen mittelständischen Firmen nicht Vollblut-Unternehmer das Sagen, wäre die Lage vermutlich noch schlechter.

Einzelne "Super-Stars" reichen aber nicht mehr aus. Es ist vielmehr notwendig, die Geschäftssysteme vieler, gerade traditionell geführter, mittelständischer Unternehmen zu optimieren. Einige der Probleme sind durchaus hausgemacht. Zudem ergeben sich häufig Entwicklungen, deren Ursachen nicht unmittelbar im Unternehmen liegen, auf die es aber professionell zu reagieren gilt.

In unserer Beratungspraxis stoßen wir regelmäßig auf ähnliche Problemmuster:

- Zu spät wird auf Marktveränderungen reagiert, etwa durch neue Wettbewerber, sowie veränderte Finanzierungsbedingungen und Innovationen, deren Kosten- und Margenrelevanz falsch eingeschätzt wird.

- Es fehlen Systeme zur effizienten Steuerung und Bereitstellung der Liquidität.

- Es mangelt an Transparenz, und der Durchgriff auf Tochtergesellschaften ist nicht ausreichend organisiert.

- Die Organisationsstrukturen sind oft undurchschaubar: Holding-Konstrukte und steuerlich begründete Verschachtelungen von Gesellschaften treiben die Komplexität und schränken die Führbarkeit ein.

- Der Vertrieb passt sich nicht der Marktsituation an. Ein Beispiel ist die Konsolidierung auf der Abnehmerseite: Der Umgang mit professionellen Einkäufern von Großkunden, die nun viele kleinere Kunden ersetzen, fordert neue Verkäufertypen und effizientes Key-Account- und Projektmanagement. Andernfalls sinken die Margen - oder andere Lieferanten machen das Rennen!

- Die "zweite Ebene" wird vernachlässigt. Vielen mittelständischen Unternehmen fehlt eine fachlich gut ausgebildete und unternehmerisch denkende zweite Führungsebene.

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