Größtes Defizit ist mangelndes oder zu großes Selbstbewusstsein
So macht man einen Vorstand

Fast alle großen Unternehmen lassen ihre Manager inzwischen coachen – ein Werkstattbericht.

FRANKFURT. Mit ruhiger Hand dreht Hans-Joachim Spreng die große Sanduhr um. Genau eine Stunde lang werden die Körner durch den Flaschenhals rinnen. Genauso lange wird er seine ganze Aufmerksamkeit seinem Gegenüber widmen, so lange wird er konzentriert zuhören, gelegentlich unterbrechen und von Zeit zu Zeit Diagramme auf die Blätter eines Flip-Charts malen.

Mit den dunklen, zurückgekämmten Haaren, der randlosen Brille, dem anthrazitfarbenen Anzug und dem schwarzen Hemd erinnert Spreng ein wenig an einen Studienrat – oder an einen Priester. Gibt man noch einige Prisen Psychologie, Soziologie, Ökonomie und Organisationsentwicklung hinzu, dann kommt man der Sache schon recht nahe. Spreng ist Führungskräfte-Coach; der studierte Maschinenbauer und Soziologe soll aus guten Managern Top-Manager machen. Großunternehmen bezahlen ihm und seinen beiden Partnern Konrad Elsässer und Martin Harder ansehnliche Honorare, um ihre größten Talente noch weiter voranzubringen, oft bis in den Vorstand.

Von solchen Höhen ist der junge Mann, der an einem Oktobermorgen vor Spreng sitzt, noch weit entfernt. Aber immerhin ist er gerade in der Hierarchie aufgestiegen. Jetzt sitzt er im freundlich orangebezogenen Sessel am quadratischen Holztisch, um für den neuen Job fitgemacht zu werden. Vorsichtig fängt Spreng an zu fragen: „Welche Möglichkeiten sehen Sie für sich selbst, Ihre neue Rolle zu spielen?“ Lange hört er nur zu, dann beginnt er, erste Empfehlungen zu geben. „Ein Rollenwechsel ist immer schwierig. Die Menschen sind träge Tiere, Sie müssen Ihren Mitarbeitern vorleben, dass Sie jetzt eine neue Funktion haben. Über Inszenierungen, Rituale, manchmal auch schon über Worte oder sogar über die Art, wie man sich kleidet, kann man die richtigen Signale senden.“

Spreng rät dem nervösen jungen Manager, sich Zeit zu nehmen, die ersten Wochen nur zu beobachten, keine zu schnellen Entscheidungen zu treffen. „Die Zeit, die man benötigt, um ein neues System kennen zu lernen, lässt sich nicht beschleunigen“, betont der Coach.

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