Heraeus
Beweglich in der Nische

Analysten würden dem Unternehmen einen gigantischen Konglomerats-Abschlag verpassen. Unternehmensberater würden wegen der Komplexität die Hände über dem Kopf zusammenschlagen. Doch der Familienkonzern Heraeus aus Hanau hat zuletzt erneut bewiesen, dass ein breit diversifiziertes Unternehmen erfolgreich zu managen ist: Um 13 Prozent auf 9,3 Mrd. Euro legte der Umsatz im vorigen Jahr zu.

FRANKFURT. Über 100 verschiedene Gesellschaften sammeln sich unter dem Dach der Heraeus-Holding. Die Produkte reichen vom Handel mit Gold und Platin, über die Herstellung von Kugelschreiberkügelchen und Quarzglas bis hin zu Speziallichtquellen für Sonnenbänke. Wie hält das Heraeus-Management eine solch heterogene Gruppe zusammen?

Im Laufe seiner 155-jährigen Geschichte hat das Familienunternehmen aus der Vielfalt eine Unternehmenskultur gemacht. Ihr wichtigstes Merkmal: "Heraeus ist ein Konzern der Unternehmer", sagt Helmut Eschwey, seit zweieinhalb Jahren Geschäftsführungs-Vorsitzender, im Gespräch mit dem Handelsblatt. "Wir delegieren die Verantwortung in Geschäftseinheiten, die manchmal nur 20 Mill. Euro Umsatz haben, und an Menschen, die dafür weltweit zuständig sind."

Die Klammer aller Geschäfte ist das Know-how bei der Verarbeitung von Edel- und Sondermetallen und Glas. Es hat Heraeus zu einem Spezialisten in vielen Nischen gemacht, und dort fühlt sich Heraeus so richtig wohl. Die Konzernstrategie baut auf Beweglichkeit: "Wenn wir merken, dass ein Geschäft in die Masse geht, dann weichen wir ganz schnell aus, suchen womöglich die Nische in der Nische", sagt Eschwey.

Wirkungsvolle Steuerung

Die vielen Führungspositionen würdigt auch die Rating-Agentur Standard & Poor?s (S&P), neben der moderat-konservativen Finanzpolitik von Heraeus. Doch sieht S&P ein paar Wermutstropfen, etwa die hohe Zyklizität auf einigen Märkten, sowie der begrenzte Zugang des Familienkonzerns zum Kapitalmarkt.

Keiner dieser Punkte bereitet Eschwey ernsthaft Sorgen. Die Erfahrung habe gezeigt, dass sich die Zyklen meist gegenseitig kompensieren: In einem Segment geht?s runter, im anderen dafür rauf. Das half der Gruppe im vorigen Jahr, als sie in der Dentaltechnik und im Quarzglasgeschäft mit großen Problemen kämpfte. Und um weiteres Wachstum finanzieren zu können, setzt der Heraeus-Chef auf die Bereitschaft der Familiengesellschafter: Maximal ein Viertel des Gewinns wird an sie ausgeschüttet.

Nur die "extrem dezentrale Führung" ermöglicht es, Heraeus als Konglomerat mittelständischer Betriebe wirkungsvoll zu steuern. "Wichtig ist, dass das Top-Management nicht in jedes Detail einsteigen muss", sagt Eschwey. "Die Manager der Geschäftseinheiten kennen ihre Märkte. Sie können ihre Entscheidungen selbst fällen." Das System funktioniere aber nur auf des Basis gegenseitigen Vertrauens.

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