HUK–Coburg-Personalvorstand Wolfgang Flaßhoff antwortet Management-Guru Reinhard Sprenger
„Meine lieben Mitarbeiter ...“

„Lieber Chef“, so fragte „Mitarbeiter“ Reinhard Sprenger in Karriere und Management vom 18.7. seinen imaginären Vorgesetzten, ob er denn wirklich glaube, dass es schön und motivierend sei, für ihn zu arbeiten. Personalvorstand Wolfgang Flaßhoff von der HUK- Coburg sah sich zu folgender Entgegnung veranlasst:

Liebe Mitarbeiter, einen Moment bitte ...

Danke für Ihren Brief. Ich finde ihn wirklich toll. Warum? Weil er sehr ehrlich und offen ist und mir die Gelegenheit gibt, genauso ehrlich und offen zu antworten. Ich frage mich allerdings, warum Sie diese Offenheit nicht an denTag legen, wenn wir uns persönlich begegnen. Vielleicht weil es einfacher ist, sich im so genannten stillen Kämmerlein den Frust von der Seele zu schreiben, als im persönlichen Gespräch Rede und Antwort zu stehen? Kann ich mir nur schwer vorstellen. Aber darauf kommt es eigentlich nicht an.

Worauf es mir allerdings ankommt, ist die Frage, warum Sie unsere Mitarbeiterbefragung als schwachsinnig bezeichnen. Die hat doch immerhin Anstoß zu zahlreichen Gesprächsrunden gegeben: Meines Wissens waren es so um die 200 Workshops, in denen Sie sich mit den als kritisch identifizierten Dingen austauschen konnten, mit Ihren Kollegen und Ihren Führungsverantwortlichen. Bei 7 000 Mitarbeitern finde ich das nicht schlecht. Ach ja, Sie halten so eine Mitarbeiterbefragung ja für schwachsinnig und haben vermutlich deshalb die Fragen und wohl auch die Antworten nicht ernst genommen. Aber wenigstens die Frage, ob Sie Mitarbeiterbefragungen gut oder nicht so gut finden - das wollten wir doch auch wissen - hätten Sie beantworten können. Oder war Ihnen das zu viel Mühe?

Vermutlich - und jetzt sehen Sie, wie ich im Nebel stochern muss - fanden Sie die Workshops deshalb nicht so wichtig, weil Sie nicht mit mir persönlich reden konnten, sondern nur mit „unteren" Führungskräften. Hier appelliere ich an Ihre Vernunft: Bei 7 000 Mitarbeitern und, sagen wir mal, 20 Teilnehmern pro Gesprächsrunde wären das 350 Tage, die ich für Ihren Vorschlag bräuchte. Wäre innerhalb eines Jahres also gerade so machbar. Dazu müsste ich aber, um das hinzukriegen, die Wochenenden mit einbeziehen. Ob das Ihnen oder Ihren Kollegen Recht wäre, weiß ich nicht. Und außerdem: Ob Sie es glauben oder nicht, ich habe neben meiner wichtigsten, als die ich Führung ganz sicher ansehe, auch noch weitere Aufgaben; in einem Jahr wäre das also sowieso nicht machbar. Ist auch, glaube ich, nicht nötig: Während meiner Rundgänge durch die Büros oder auch im Betriebsrestaurant können Sie mich doch einfach mal ansprechen. Oder nehmen Sie den Telefonhörer in die Hand und bitten Sie um ein offenes Gespräch zwischen Erwachsenen. Dazu ermuntere ich doch auf jeder - wirklich jeder - Betriebsversammlung. Aber vielleicht wollen Sie das persönliche Gespräch ja nicht wirklich (siehe oben).

Und jetzt stellen Sie sich mal vor, dass auch ich sonntagabends in meinem Wohnzimmer sitze und an Montagmorgen denke: Freue ich mich wohl, Sie wiederzusehen? Finde ich es toll, mit Ihnen zusammenarbeiten zu können? Gehen Sie noch einen Schritt weiter: Warum sollte ich mir wünschen, Sie zu führen? Das meine ich wirklich ernst: Fragen Sie nach! Konzentrieren Sie sich auf das, was auch meine Motivation täglich behindert. Zeigen Sie auch mir gegenüber die Wertschätzung, von der ich meine, dass sie jedem Menschen gegenüber zum Ausdruck gebracht werden sollte? Oder sagen Sie mir nicht oft genug, trotz formaler Höflichkeit, durch verbale oder nonverbale Gesten, dass Sie mich eigentlich für einen Idioten (oder so), mindestens aber für unfähig halten? Glauben Sie, das baut mich auf?

Und im Ernst: Meinen Sie wirklich, dass ich Entscheidungen einsam fälle? Wissen Sie nicht, dass ich solche meistens erst treffe, nachdem ich mit Kollegen, Fachleuten - davon gibt es in unserem Unternehmen übrigens eine ganze Menge und auch ziemlich gute - und auch mit Mitarbeitern intensiv darüber diskutiert habe? Wissen Sie auch nicht, dass ich sehr viele Entscheidungen erst dann treffen kann und darf, nachdem ich mit den von Ihnen gewählten Vertretungen, den Betriebsräten, darüber beraten habe? Oder ärgern Sie sich nur, dass Sie nicht ganz persönlich in die Entscheidungsfindung eingebunden waren, sozusagen im Rahmen eines urdemokratischen Prozesses? Hier meine ich allerdings: Ein Unternehmen kann eben nicht wie ein demokratisches Gemeinwesen geführt werden. Warum ich das so sehe, bin ich gerne bereit, Ihnen zu begründen, z. B. in einem offenen Gespräch zwischen Erwachsenen ...

Sicher, meine Kritik an Ihnen ist möglicherweise manchmal unangemessen, vielleicht auch etwas laut oder zu sehr auf persönliche Eigenschaften bezogen. Das tut mir Leid, und eigentlich will ich das nicht. Aber: Ist Ihre Kritik an mir nicht genauso? Vielleicht nur mit dem Unterschied, dass Sie diese nicht mir gegenüber, sondern im Kollegenkreis äußern? Denken Sie mal nach!

Was ich nicht weiß, ist, wie das gehen soll, Ihre Aufgabe ein wenig um Ihre Talente und Neigungen herumzubauen. Sie haben sich doch einmal für einen Beruf entschieden und sich auch für Ihre jetzige Tätigkeit beworben. Und ich habe Sie eingestellt, weil ich der Überzeugung war, dass dieser Job genau das ist, was Sie machen wollen und können. Sie übrigens auch, sonst wären Sie ja nicht gekommen. Gut, nun kommt nicht alles so, wie man sich das vielleicht vorgestellt hat. Aber das ist doch immer so, und damit müssen wir zurechtkommen. Auch ist klar, dass sich die Aufgabenbereiche und Abläufe relativ stetig verändern, dies erfolgt normalerweise aus betrieblichen Notwendigkeiten heraus. Diese sind es, die ich zuerst berücksichtigen muss und nicht Ihre wie auch immer gearteten Neigungen. Dass ich dabei natürlich immer auch Ihre Interessen im Auge haben muss, folgt schon einem wohlverstandenen Eigeninteresse meinerseits, wobei klar sein muss, dass hier die Grenzen in dem betrieblich und auch betriebswirtschaftlich Machbaren liegen.

Zeiterfassung und Berichtswesen als Fluchtverhinderungssysteme zu bezeichnen, grenzt nun schon ans Absurde. Vielleicht ist Ihnen als sicherlich interessierter Teilnehmer am Wirtschaftsleben nicht entgangen, dass die Anforderungen an die Berichterstattung von Unternehmen gerade in der letzten Zeit erheblich gestiegen sind, die Stichworte sind hier z.B. KonTraG und Corporate Governance Kodex. Falls doch, hilft ein Blick in die letzten Ausgaben der Mitarbeiterzeitschrift, zu einem offenen Gespräch unter Erwachsenen bin ich, wie jetzt schon öfter gesagt, natürlich auch bereit. Im Übrigen kann ich Ihnen eines versprechen: Die Anforderungen an die Unternehmensberichterstattung werden auch künftig weiter steigen, und zwar erheblich. Zum Thema Zeiterfassung: Es sind doch Sie, der genau wissen will, wie viel er gearbeitet und ob er Anspruch auf Überstundenvergütung oder Freizeitausgleich hat. Ich könnte bestens ohne Zeiterfassung leben. Aber egal, wenn Sie der Auffassung sind, dass die Zeitaufzeichnung oder -erfassung Ausdruck meines Misstrauens Ihnen gegenüber ist, dann sollten wir vielleicht tatsächlich besser nicht weiter zusammenarbeiten.

Und das fände ich schade, denn auch ich will, dass Sie etwas leisten. Und wissen Sie was? Sie tun das auch. Trotz allem. Und dafür vielen Dank.

Ihr Chef

P.S. Und das mit dem Geld haben Sie doch sicher nur so gesagt, oder?

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