Im Gespräch mit: Adidas-Chef Herbert Hainer
„Ich habe einfach immer versucht, gute Leistungen zu bringen"

Acht Jahre lang verdiente Herbert Hainer sein Geld als Fußballer, nebenbei studierte er BWL. Heute steht er an der Spitze des Sportartikelherstellers Adidas. Im Interview spricht der 53-Jährige über seine Karriere, die Grundprinzipien des Verkaufens und warum man sich nie mehr als drei Meinungen anhören sollte.

Herr Hainer, können Sie sich noch an den Tag erinnern, an dem Sie Ihr erstes Geld verdient haben?

Oh, das ist bestimmt schon 40 Jahre her. Da war ich Schüler und habe in den Ferien in der Metzgerei meiner Eltern gearbeitet. Irgendwann, als die Motivation mal nicht so hoch war, haben wir etwas Geld dafür bekommen.

Was ist hängengeblieben aus der Zeit?

Die Erziehung, in einem Geschäftshaushalt groß geworden zu sein. Meine Eltern haben versucht, uns Kindern beizubringen, dass man mehr Geld einnehmen als ausgeben muss. Das hat mich geprägt: stets auf die Kosten gucken und schauen, dass man mehr einnimmt. Im Grunde also normale kaufmännische Eigenschaften.

Stimmt es, dass Sie Schweine für die Metzgerei stets in aller Frühe auf dem Markt gekauft haben, noch vor allen anderen Käufern?

Richtig ist: Mein Vater ist früh aufgestanden, und ich musste öfter mit. Das war um halb sechs Uhr morgens, noch vor der Schule. Aber ja, wir sind los und haben die Schweine abgeholt, bevor sie von den Verkäufern gefüttert oder mit Wasser schwerer gemacht werden. Danach sind sie ja teurer.

Sie haben Fleischwaren verkauft, später Waschmittel bei Procter & Gamble. Heute sind es Sportartikel. Ist es einem guten Verkäufer egal, was er verkauft?

Ein guter Verkäufer kann jedes Produkt verkaufen - wenn er davon überzeugt ist. Wenn Sie Mist in Tüten haben, dann kann auch ein guter Verkäufer nichts machen. Die Grundprinzipien des Verkaufens sind immer gleich: Man muss Wettbewerbsvorteile und einen Kundennutzen kreieren, das Produkt in die entsprechenden Vertriebskanäle bringen und mit der Kommunikation unterstützen. Als Verkäufer muss man das für unterschiedliche Produkte beherrschen.

Sie haben vor sechs Jahren den Vorstandsvorsitz übernommen. Haben Sie es jemals infrage gestellt, diese Position anzustreben?

Ich habe das nie angestrebt. Es kam immer auf mich zu. Bei Procter & Gamble bin ich fast jedes Jahr befördert worden, bei Adidas genauso. Ich habe als Leiter der kleinsten Division angefangen. Dann bin ich Verkaufschef geworden, dann Geschäftsführer, dann Geschäftsführer Europa, dann kam Asien hinzu, dann die Berufung zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden. Ich habe einfach immer versucht, gute Leistungen zu bringen, meine Ziele zu erfüllen oder überzuerfüllen. Die Anerkennung dafür kam automatisch. Ich hatte nie das Ziel, Vorstandsvorsitzender zu werden.

Sie haben gleich zu Beginn einige Dinge verändert, den Vorstand verkleinert, sich von Kollegen getrennt. Wie viel Durchsetzungsvermögen braucht man dafür?

Eine Menge, denke ich. Es gibt bei solchen Entscheidungen immer Leute im Unternehmen, die dagegen sind. Aber davon habe ich mich nicht beirren lassen. Als ich zum Beispiel diese Kekse abgeschafft habe, die in Konferenzen auf dem Tisch stehen, hat mich der "Spiegel" in einem großen Artikel der "Cookie-Cutter" genannt, obwohl das nichts Dramatisches war, 100 000 Mark vielleicht. Aber ich bin der Meinung, dass man auch mit solch kleinen Dingen Beispiele setzen kann.

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