Intensiver Dialog nötig
Wie Goldfische im Glas

Wer sich vor seinen Kritikern versteckt, verliert. Gerade wenn es um Bürgerinitiativen und Umweltgruppen geht, müssen Großkonzerne raus aus der Deckung. Wie das geht, demonstriert der Mischkonzern ABB.

Ganz schön mulmig war den Managern von Asea Brown Boveri (ABB) anfangs schon zumute. Schließlich wussten sie nicht, ob sie nicht „durchs Feuer gehen müssten“, erzählt Michael Robertson aus dem Züricher ABB-Team für nachhaltige Entwicklung. Grund war die 2001 angelegte Dialogoffensive, die der schweizerische Energie- und Maschinenbaukonzern mit gesellschaftlichen Gruppen (Stakeholdern) startete.

Seither haben sich die ABB-Manager in 34 Ländern kritischen Fragen von Mitarbeitern aus Umwelt- und Menschenrechtsgruppen, Gewerkschaften, Universitäten, Kirchen und Behörden gestellt. Hauptthema der andauernden Gespräche ist die Sozialpolitik des Unternehmens, die ABB vor zwei Jahren neu vorgestellt hat. Dazu gehören Themen wie „ABB in der Gesellschaft“ und „Kinder und junge Arbeiter“.

Internationale Konzerne mit Weitblick warten nicht darauf, bis sie mit Negativschlagzeilen in die Presse kommen. Ist das Kind erst mal in den Brunnen gefallen oder die Ölplattform ins Meer, wie vor acht Jahren von Shell geplant, sind anschließende Imagekampagnen teuer und aufwendig. Wer sich aktiv um eine Strategie zur Nachhaltigkeit und damit auch um ein sauberes Image bemüht, steht vor der Aufgabe, einen intensiven Dialog zu führen.

So wie ABB. Dabei blieb der Konzern bisher von bösen Überraschungen weitgehend verschont. Anders als Shell, BP oder Nike wurde das Unternehmen nicht für soziale oder ökologische Verfehlungen an den Pranger der Weltöffentlichkeit gestellt. ABB will jedoch laut Robertson die „Erwartungen der Gesellschaft genau kennen“. Quasi präventiv informiert sich das Unternehmen, um Fehler zu vermeiden und Vorwürfen vorzubeugen.

Der Austausch ist in der heutigen komplexen Unternehmensumwelt dringend nötig. Denn mit der Dynamik der Globalisierung entwickelten sich internationale Unternehmen – zumindest in den USA und Europa – auch in Sachen Sozial- und Umweltpolitik zu den einflussreichsten Akteuren. Das ruft hohe Erwartungen und eine hohe Aufmerksamkeit hervor.

„Die Öffentlichkeit hält Unternehmen mit ihren Entscheidungen für Wohlfahrt, Vollbeschäftigung, Wachstum, Innovation und selbst Umweltschutz inzwischen für wichtiger als die Politik“, sagt Ulrich Steger, Professor am International Institute for Mangement Development (IMD) in Lausanne/Schweiz.

Es sind nicht nur die großen und einflussreichen Medien, die die Aktivitäten der Global Players auf den Präsentierteller der Weltöffentlichkeit zerren. Verfehlungen eines Unternehmens verbreiten sich via Internet in fast jeden Winkel der Welt. Die Unternehmen fühlen sich heute wie Goldfische – im Glas und von allen Seiten beobachtet.

„Fast täglich gibt es politische Appelle, Arbeitsplätze oder Lehrstellen zu schaffen, mehr für Umweltschutz oder Kultur zu tun“, erzählt Professor Steger. Zudem wachse die Zahl von Gruppen aller Art, die versuchen, das Verhalten von Unternehmen im Sinne ihrer Ziele zu ändern.

Ob Kinderarbeit oder Frauendiskriminierung, Werbemethoden oder Umweltverschmutzung, Tierversuche oder Überschuldung durch Kreditkarten – eine Kampagne jagt die andere. Dabei versuchen die Nicht-Regierungsorganisationen (NRO) nicht nur Politiker und Gesetzgebung in vielen Ländern zu beeinflussen. „Sie organisieren über die Medien öffentlichen Druck bis hin zum Konsumentenboykott“, sagt Steger.

Letzteres fällt den NRO immer leichter, denn in der Bevölkerung schwindet zunehmend die Bereitschaft, Belastungen der Produktion zu ertragen. So drohen immer häufiger, Konflikte zwischen Unternehmen auf der einen und Anwohnern, Bürgerinitiativen oder auch örtlichen politischen Gremien auf der anderen Seite zu eskalieren.

„Dies signalisiert, wie weit sich mittlerweile (Groß-)Unternehmen und ihr Umfeld entfremdet haben“, urteilt Steger. Multinational operierende Unternehmen hätten die Tendenz, die Ereignisse rund um ihren Stammsitz nicht mehr richtig ernst zu nehmen. Ein Fehler, findet der Managementprofessor. Frei nach dem Motto „All business is local“, empfiehlt er zusätzliche Kommunikationsstrategien, „um wenigstens die Kluft zwischen den Unternehmen und ihrem lokalen Umfeld nicht noch weiter wachsen zu lassen.“

Doch nicht immer gelingt der Dialog mit den sehr unterschiedlichen Stakeholdern. Das britische Atomunternehmen BNFL etwa scheiterte mit seinem Versuch. Zu weit lagen die Positionen auseinander, zu verhärtet waren die Fronten.

Beim Konzern Unilever dauerte es ein Weilchen, bis das Eis brach. Zunächst lud das Unternehmen zu Gesprächen, mit dem Ziel, die Stakeholder von der Richtigkeit der Konzernhaltung zu überzeugen – wie sich vorstellen lässt, mit wenig Resonanz.

In der zweiten Phase konfrontierte Unilever die Stakeholder mit einem fertigen Produkt und bat sie um ihre Meinung. Auch dies kam bei den Ansprechpartnern nicht gut an, weil sie kaum noch einen Einfluss ausüben konnten.

Neuerdings involviert Unilever die Stakeholder frühzeitig in Planungsprozesse – und ist mit diesem Vorgehen wesentlich erfolgreicher. Damit der Dialog Sinn macht, „muss ein Unternehmen bereit sein, einen Perspektivenwechsel vorzunehmen“, sagt Anne Weir von Unilever. Wichtig sei es, „auf gemeinsamer Grundlage zu arbeiten, anstatt mit einer vorbereiteten Agenda an den Tisch zu kommen.“

Der Schritt auf den potenziellen Gegner zu, mag anfangs schwer fallen – bei ABB hat sich laut Nachhaltigkeitsexperte Robertson das Muffensausen vor der Dialogrunde gelohnt: „Wir hatten durchweg konstruktive Gespräche, haben viel gelernt und konnten den Kontakt zu den Stakeholdern erheblich verbessern.“

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