Interview
Der Mann, der keine Krise kennt

Adidas geht es trotz Konsumflaute gut: Im Gespräch mit Karriere & Management und der Absatzwirtschaft berichtet CEO Herbert Hainer über Marken und Krawatten.

Herr Hainer, der Irak-Krieg verursachte transatlantische Verstimmungen. Hat das Einfluss auf Adidas?

Es ist ja nicht so, dass ein einzelnes Land die Pläne der USA durchkreuzt hätte. Dann hätte dies für die Marken des betreffenden Landes durchaus Nachteile mit sich bringen können. Da sich jedoch China, Russland, Deutschland, Frankreich und viele weitere Staaten gegen das Vorgehen der USA ausgesprochen haben, ist die Wut der Amerikaner nicht auf ein Land fokussiert und damit weniger gefährlich. Hinzu kommt: Adidas ist eine internationale Marke. Wir werden ohnehin nicht irgendeiner Partei in diesem Konflikt zugerechnet. Wir erwarten also keinen direkten Einfluss auf unsere Umsätze oder die Marke.

Verliert eine Marke nicht an Identität, wenn ihr Herkunftsland im Marketing keine Rolle mehr spielt? Was wäre Mercedes ohne Deutschland?

Das Unternehmen heißt heute Daimler-Chrysler und hat sowohl in Deutschland als auch den USA ein Standbein. Auch Mercedes wird mehr und mehr als internationale Marke gesehen.

Ist der amerikanische Markt für Sie ein Prüfstein – getreu dem Motto „If you can make it there . . .

. . .you can make it anywhere“? Im Sportartikelmarkt kommen Sie an Amerika nicht vorbei, denn die USA machen 40 bis 50 Prozent des Weltmarktes aus. Wenn wir weltweit die Nummer eins werden wollen, dann geht das nur über Amerika. Zurzeit sind wir dort mit 12 Prozent die Nummer zwei hinter Nike mit 36 Prozent. Mittelfristig möchte ich 20 Prozent.

Sie sind seit zwei Jahren als CEO im Amt. Was haben Sie bei Adidas geändert?

Wir sind ein schlankeres, agileres Unternehmen geworden. Wir reagieren sehr schnell auf Trends. Andererseits setzen wir auch Trends. Wir haben versprochen, dass wir jedes Jahr eine bedeutende Innovation oder eine wesentliche Weiterentwicklung einer Innovation auf den Markt bringen wollen, 2002 haben wir zwei komplett neue Technologien gebracht, für dieses Frühjahr haben wir sie noch weiter verbessert und weitere neue Technologien – über die ich noch nicht sprechen kann – stehen für 2004 an. Unsere Produkt-Pipeline ist voller als jemals zuvor.

Zudem sehen Sie heute eine einheitliche Designhandschrift, unsere Produkte sind insgesamt viel attraktiver geworden. Wir haben die Marke Adidas in die Divisionen „Sport Performance“, „Sport Heritage“ und „Sport Style“ aufgeteilt, um die Kunden noch zielgenauer ansprechen zu können.

Und wenn Sie sich unsere Zahlen anschauen, dann sehen Sie, dass alles im Lot ist: 2001 hatten wir 15 Prozent Gewinnzuwachs, 2002 10 Prozent. Wir haben unseren Umsatz gesteigert, die Schulden reduziert und wachsen in allen Regionen.

Hatte die Neuordnung der Markenarchitektur auch intern Auswirkungen?

Das hatte sehr weitreichende Folgen für die Mitarbeiter. Die Ausgangssituation vor zwei Jahren war so: Viele Mitarbeiter wussten nicht mehr, ob sie neue, technische Features entwickeln oder doch eher über das modische Design nachdenken sollten. Das geht nicht. Man kann nicht trendige Freizeitmode entwerfen und gleichzeitig den besten Fußballschuh der Welt entwickeln. Dass wir das nun aufgeteilt haben, hat für viel Klarheit und verbesserte Leistungen gesorgt.

Zur Adidas-Geschichte gehören erstaunliche Höhenflüge und dramatische Abstürze. Warum dieses Wechselbad der Gefühle?

Es gibt kaum ein Unternehmen, das zwanzig Jahre lang nur Erfolge verbucht. Das hängt mit der Wettbewerbssituation zusammen und auch mit der Trägheit, die sich einstellt, wenn man länger erfolgreich ist. Generell ist die Sportartikelindustrie zurzeit viel erfolgreicher als die ihr verwandte Textilindustrie. Warum? Weil unsere Branche viel innovativer ist. Es kommen ständig neue Impulse, die die Branche beflügeln – im einen Jahr der Carving-Ski, im nächsten die Inline-Skates und dann wieder eine Fußball-Weltmeisterschaft.

Ist das Arbeitsumfeld bei einem Sportartikler anders als bei anderen Unternehmen?

Ich glaube schon. Vor meiner Zeit bei Adidas war ich acht Jahre bei Procter & Gamble. Beide Unternehmen arbeiten sehr professionell am Markt. Doch bei Adidas sind viel mehr junge Leute beschäftigt, und die Teams sind noch internationaler. Zudem bringen hier alle eine Leidenschaft für den Sport mit. Wenn Sie sich hier umsehen, sehen Sie fast nur Menschen, die – auch von ihrer Statur her – offensichtlich gern Sport treiben. Und schaue ich aus meinem Fenster, dann sehe ich Menschen, die Sport machen.

Diese Fußball spielenden Mitarbeiter sind nicht inszeniert?

(lacht): Klar, die dürfen erst wieder vom Spielfeld runter, wenn das Interview vorbei ist . . . Also auf jeden Fall ist es bei uns so, dass keiner zittert, wenn er in das Büro des CEO kommt. Auch weil hier nicht ein dicker Vorstandsschef sitzt, der sich besonders wichtig macht, mit blauem Anzug und weißem Einstecktuch.

Das erklärt, warum Sie die Adidas-Krawatte immer für einen Fehler hielten.

Nein, das hat vielmehr damit zu tun, wie dehnbar eine Marke ist. Man sollte schon wissen, wo man aufhören muss. Ich denke, wir sind für alles offen, was noch mit Sport zu tun hat. Für Krawatten gilt das nicht unbedingt.

Aber für Fahrräder? Oder den boomenden Gesundheits- und Fitnessmarkt?

Klar. Wir haben ja mit der Marke Mavic aus der Salomon-Familie bereits Fahrrad-Teile gemacht. Die neue operative Einheit, Mavic-adidas Cycling, wird uns ermöglichen, neue Wachstumschancen weltweit zu nutzen. Auch komplette Salomon- oder Adidas-Fahrräder sind denkbar. Das Gleiche gilt für die sehr stark wachsenden Märkte Gesundheit, Fitness und Ernährung. Man muss aber sehr aufpassen, dass man seine Marken nicht verwässert. Die Gretchen-Frage ist: Wie weit kann man das Spiel treiben, ohne den Kern der Marke zu zerstören. Der Konsument muss nachvollziehen können, warum man diesen Schritt geht. Und man muss für den jeweiligen Bereich auch die Kompetenz mitbringen.

Welche Rolle spielte unterm Strich das Marketing bei Adidas?

Wenn Sie Marketing in seiner Gesamtheit sehen und es nicht auf die Marketing-Kommunikation und Werbung beschränken, dann kann ich sagen: Es war und ist der entscheidende Treiber für unser Unternehmen, gar keine Frage. Dem Marketing wird bei Adidas alles untergeordnet. Es wäre für uns heute unvorstellbar, dass ein Manager aus dem Financial-Bereich CEO würde. Man kann eine starke Marke nicht anhand von Finanzdaten steuern. Natürlich richten auch wir uns danach. Das ist die Pflichtkür. Doch die ist dem Marketing ganz klar nachgelagert. Strategie und treibende Kraft kommen aus dem Marketing.

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