Interview
Gefühle bestimmen Karrieren

Daniel Goleman entdeckte die emotionale Intelligenz für die Wirtschaft. Bei seinen Analysen stellte er Verhaltensmuster fest, die darüber entscheiden, ob jemand erfolgreich ist.

Woher stammt das Konzept der emotionalen Intelligenz?

Die Idee wurde zuerst 1990 formuliert. Den Begriff der emotionalen Intelligenz haben zwei Psychologen der Yale University, Peter Salovey und John Mayer, geprägt. Sie hatten darüber in einem – offen gesagt – sehr obskuren Psychologie-Magazin einen Artikel veröffentlicht. Ich arbeitete damals als Journalist für die „New York Times“. Meine Fachgebiete waren Hirn- und Verhaltensforschung, und ich durchforstete die Fachliteratur nach neuen Forschungserkenntnissen und Ideen. Als ich den Artikel las, war ich sofort überzeugt, dass das ein äußerst wichtiges Konzept war. Ich habe dann das Buch darüber geschrieben.

Aber emotionale Intelligenz ist kein neues Phänomen. Es hat sie schon immer gegeben.

Individuell gesehen war emotionale Intelligenz schon immer ein Erfolgsfaktor, gerade in der Wirtschaft. Aber dies ist erst vor kurzem richtig erkannt worden. Es gab ein Zusammenspiel der Kräfte, das die allgemeine Aufmerksamkeit auf das Phänomen gelenkt hat. In den vergangenen zehn Jahren hat es eine kritische Masse an Forschungsergebnissen in den Naturwissenschaften, in der Hirn- und Verhaltensforschung, gegeben, die deutlich gemacht hat, dass es da eine Funktion gibt, die emotionale Intelligenz genannt wird.

In der Zwischenzeit hatten Unternehmen interne Studien vorgenommen – unabhängig von der Idee der emotionalen Intelligenz. Sie suchten nach Gründen, warum sich extrem erfolgreiche Manager, etwa der Leiter einer Abteilung oder eines Verkaufsteams, auf einem bestimmten Feld so stark von den anderen Kollegen abhoben. Diese Leistungsträger wurden mit dem Durchschnitt verglichen, um die spezifischen Fähigkeiten herauszufiltern, die man regelmäßig bei den Spitzenleuten gefunden hat und die den anderen fehlten.

Dann hat man versucht, Leute mit diesen Eigenschaften einzustellen oder sie zu fördern oder die Leute in diesen Fähigkeiten zu schulen. Es hat sich herausgestellt, dass ein großer Teil der Fähigkeiten, die die Spitzenleute vom Rest unterschieden, unter die Kategorie der emotionalen Intelligenz fällt.

Gibt es Belege für Ihre Arbeit?

Bei der Arbeit an meinen Büchern „Working with Emotional Intelligence“ und „The New Leaders“ konnte ich Hunderte von Kompetenzstudien einsehen, die individuell und unabhängig für verschiedene Organisationen erstellt worden waren.

Beim Sichten dieser Daten habe ich herausgefunden, dass es ein Übergewicht an besonderen Fähigkeiten gibt, die die Besten von den Schlechtesten unterscheiden. Dazu gehört zum Beispiel die Fähigkeit, irritierende Gefühle unter Kontrolle zu halten; es nicht zuzulassen, dass sie die eigene Funktionsfähigkeit beeinträchtigen. Dazu gehört auch das Einfühlungsvermögen; die Fähigkeit, sich in die Gefühle anderer hineinzuversetzen und die Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen. Oder Teamfähigkeit. All das basiert auf emotionaler Intelligenz.

Sind Frauen hier besser als Männer?

Es gibt mehr Ähnlichkeiten als Unterschiede. Aber bei den Differenzen verbuchen Frauen auf dem Gebiet Einfühlungsvermögen und bei einigen beziehungsspezifischen Fähigkeiten im Durchschnitt mehr Punkte als Männer. Männer erreichen in der Regel bei der emotionalen Selbstkontrolle und beim Selbstbewusstsein ein höheres Ergebnis als Frauen. Jedes Geschlecht hat seine Stärken.

Wie viel emotionale Intelligenz liegt schon vor dem Erwachsenenalter fest?

Die Wurzeln jeder dieser Fähigkeiten erstrecken sich bis in die früheste Jugend. Wenn man die Leute fragt – und darüber gibt es Studien –, wie sie etwa zu solch guten Teamleitern geworden sind, dann kommt als typische Antwort immer eine Geschichte aus dem Schulalltag im Alter von etwa elf oder zwölf Jahren.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Eine Managerin mit phantastischer Teamstärke wurde gefragt, wann sie diese Fähigkeit zum ersten Mal an sich entdeckt habe. Sie antwortete: „Ich kam auf eine neue Schule und kannte niemanden. Also habe ich mir überlegt, ich könnte Leute kennen lernen, wenn ich dem Hockey-Team beiträte. Es stellte sich zwar heraus, dass ich keine Spitzenspielerin war. Aber ich konnte Anfängern das Spiel sehr gut beibringen. Also wurde ich so etwas wie eine Co-Trainerin.“

Bei ihrem ersten Job nach der Universität landete sie im Verkauf, und keiner zeigte ihr, wo es langging. Nachdem sie sich eingearbeitet hatte, fing sie spontan an, die neuen Leute im Verkaufsteam zu betreuen. Und sie war so gut darin, dass das Unternehmen ein Demonstrationsvideo über ihre Methode machte.

Das war der Ausgangspunkt für ihren schnellen Aufstieg. Schließlich ist sie auf dem Posten eines Senior Vice President im Verkauf gelandet. So wird also jede dieser Fähigkeiten erlernt und im Lauf des Lebens immer wieder aufgefrischt, artikuliert, verfeinert und geschärft, während man die Karriereleiter hinaufklettert. Das ist ein wichtiger Punkt.

Sind die IQ-Tests durch die Entdeckung der emotionalen Intelligenz überholt?

Nein. Intelligenztests liefern sehr umfassende Indikatoren, für welches Berufsfeld sich eine Person eignen könnte, in welche Bereiche jemand eintreten und wo jemand arbeiten könnte. Das Problem bei den IQ-Tests liegt darin, dass sie bei diesem ersten Schritt Halt machen. Also, sagen wir, Sie leiten in ihrem Unternehmen eine Gruppe von Ingenieuren. IQ-Tests geben keine Prognose darüber, wer sich in dieser Gruppe von Mitarbeitern als der erfolgreichste, effektivste, produktivste herausstellt.

Andere Fähigkeiten lassen eine solche Prognose zu, und sie gehören alle zur emotionalen Intelligenz. Der IQ entspricht also einer Eintrittseignung in ein bestimmtes Arbeitsfeld, aber er ist keine unterscheidende Fähigkeit. Doch er ist ein guter Anhaltspunkt, welches Gebiet man wählen könnte.

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