Interview
Hartmut Petersmann: „Im Vertrieb ist ein akademischer Titel hinderlich“

Als Versicherungsvertreter hat Hartmut Petersmann das Bankhaus Metzler völlig umgekrempelt. Im Interview erklärt der Hobby-Golfer warum Deutschlands älteste Privatbank nicht wie andere Finanzinstitute in Schielflage geraten ist und warum ein Studium für ihn nicht in Frage kommt.

Wie haben Sie es geschafft, als gelernter Versicherungskaufmann ohne Studium und dazu noch keine 40 Jahre alt, Partner der ältesten unabhängigen deutschen Privatbank zu werden?

Ich habe für Metzler einen neuen Geschäftsbereich entwickelt und aufgebaut. In den 90er-Jahren hatte sich das Bankhaus zum Ziel gesetzt, das Geschäft mit Publikumsfonds auszubauen. Da es aber anders als andere Banken keinen direkten Vertrieb, also eigene Filialen hatte, sollte der Vertrieb wie bei ausländischen Anbietern oder Versicherungen über unabhängige Berater laufen. Ich war damals bei der Zürich Versicherung und kannte den Markt. Wir vertrieben über unsere Berater nicht nur Versicherungen, sondern auch die ersten Investmentfonds und waren gut gestartet.

Und dann rief der Headhunter an …

Ja, und nein. Bei der Zürich Invest hatte ich für eine Privatbank, deren Namen ich nicht kannte, ein eigenes Vertriebskonzept entwickelt. Ich hatte – ohne den Auftraggeber zu kennen – das Konzept für die Metzler Servicegesellschaft ausgearbeitet. Dass dieses Konzept, das zunächst nicht realisiert wurde, für Metzler war, hat sich erst später im Gespräch mit dem Personalberater herausgestellt, der den Kontakt vermittelt hatte.

Wie haben Sie reagiert?

Ich war zunächst sehr überrascht. Als Privatbank und Vermögensverwalter für institutionelle Anleger war Metzler im Markt für Finanzdienstleister nicht bekannt. Das Unternehmen dort bekannt zu machen, sollte meine Aufgabe sein. Ich habe dann die Produktpalette analysiert und die riesengroße Chance erkannt, die darin steckt: mit dem Image einer unabhängigen Privatbank hochwertige Finanzprodukte direkt zu vertreiben.

Ein eigener Direktvertrieb war eine Revolution für ein Traditionshaus wie Metzler. Wie hat man Sie aufgenommen?

Der Start 1995 war nicht einfach. Wir haben mit einem kleinen Team von fünf Leuten angefangen, die ich mit zu Metzler geholt hatte. Am Anfang wurden wir kritisch beäugt. Der Zeitpunkt war der denkbar ungünstigste, um mit Investmentfonds an den Markt zu gehen. Ein Jahr zuvor war der Markt für festverzinsliche Papiere zusammengebrochen. In der Krise haben wir aber unsere Chance gesucht und gefunden – als neuer Anbieter haben wir die unabhängigen Finanzberater mit einer frischen Produktpalette versorgt und so für neuen Mut und Aufbruchstimmung gesorgt.

Wie haben Sie sich intern durchgesetzt?

Wir mussten beweisen, dass unser Konzept auch erfolgreich ist. Als wir mehrere Tausend Vertriebspartner für uns gewonnen hatten, die ihren Kunden Metzler-Fonds verkauften, hatten wir unsere internen Kritiker überzeugt. Unser wichtigster Fonds hatte zu Beginn ein Volumen von zehn Millionen Mark und zu seiner Boomzeit drei Milliarden Mark. Bis zum Platzen der New-Economy-Blase ging es mit uns steil bergauf. Auch andere Bereiche wie das institutionelle Asset Management haben von unseren Erkenntnissen profitiert.

Sie waren und sind seit 2004 der jüngste Partner. Wie ist das als Youngster?

Ich bin einer von neun Partnern. Jeder Partner hat seine Zuständigkeiten, und jeder führt relativ autonom seinen Bereich. Nur gesamtunternehmerische Entscheidungen treffen wir in diesem Gremium. Das Verhältnis untereinander, also zwischen Friedrich von Metzler und uns anderen acht Partnern ist sehr freundschaftlich. Das ist wie in einer Familie. Alle Partner duzen sich. Wir haben aber auch eine eigene Streitkultur. In der Sache geht es häufig hoch her, persönlich wird es aber nie.

Friedrich von Metzler hat sich in Anbetracht der Folgen der Finanzkrise öffentlich dafür ausgesprochen, dass Manager mehr Verantwortung übernehmen und persönlich haften. Wie schlägt sich das im Bankhaus Metzler nieder?

Von der Finanzkrise sind wir nicht direkt betroffen, aber natürlich mittelbar von ihren Auswirkungen. Grundsätzlich trägt von uns jeder die volle Verantwortung für seinen Bereich. Wir sehen uns eher als Unternehmer denn als Manager.

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