Interview
Manager neben der Spur

Insead-Professor Manfred Kets de Vries beschäftigt sich mit der geistigen Gesundheit von Top-Managern. Mit Karriere & Management sprach er über narzisstische Manager, modernes Heldentum und die Katastrophe, auf der Titelseite von „Business Week“ zu landen.

Herr de Vries, Manager sind in der Meinung der Öffentlichkeit von grauen Mäusen zu Helden und dann zu machthungrigen Größenwahnsinnigen mutiert. Sind Unternehmenslenker wirklich neben der Spur?

Wenn Sie ein Unternehmenschef sind, dann sind Sie gewöhnlich zu einer großartigen Leidenschaft fähig – und die fordert ihren Preis. Sie sind dann von gewissen Dingen besessen, die mit dem Geschäft zu tun haben. Vielleicht sind Sie bei anderen Aspekten Ihres Lebens aber nicht so sonderlich engagiert. Und das könnte zu negativen Nebenwirkungen führen – wie etwa zu einer hohen Scheidungsrate.

Die wahre Krankheit vieler Manager, und im besonderen der Unternehmensleiter, ist der Narzissmus. Davon haben wir in der jüngsten Zeit einige besonders miserable Beispiele kennen gelernt: Dennis Kozlowski bei Tyco, Kenneth Lay bei Enron und Jean-Marie Messier bei Vivendi. Das ist durch Narzissmus geleiteter Machtmissbrauch – und der kommt die Gesellschaft sehr teuer zu stehen.

Ist Narzissmus immer destruktiv?

Der Begriff Narzissmus ist mit sehr schlechten Konnotationen belegt. Unser Bild des Narziss ist das eines Menschen, der völlig in sich selbst versunken vor dem Spiegel steht. Wir müssen uns klar darüber werden, dass man eine gute Dosis Narzissmus braucht, um angemessen funktionieren zu können. Ich unterscheide zwischen reaktivem und konstruktivem Narzissmus.

Worin liegt der Unterschied?

Zum einen gibt es die Menschen, die glücklich aufwachsen. Sie werden unterstützt, haben nette Eltern, fühlen sich wohl in ihrer Haut, man ist wirklich gern mit ihnen zusammen. Sie können ihre Überzeugungen vertreten und wissen, was sie wollen, aber sie sind nicht völlig ich-orientiert.

Dann gibt es den reaktiven Narziss, der in seinem Leben schon viele Traumata erlebt hat. Einige dieser reaktiven Narzissten treffen eine Entscheidung und sagen: Mir ist es bisher in diesem Leben schlecht ergangen, aber ich werde es für den Rest der Welt besser machen. Und dann gibt es noch eine andere Gruppe: die mit dem Monte-Christo- Komplex. Sie wollen Rache. Das sind die Menschen, die ausbeuterisch, nachtragend und egoistisch sein können. Sie behandeln andere Menschen wie Dinge und nicht wie menschliche Wesen.

Wie zeigt sich die destruktive Form des Narzissmus?

Die Betroffenen werden sehr egozentrisch und verlieren zum Schluss die Fähigkeit, Grenzen zu erkennen. Wenn dieses Gefühl für die Grenze über Bord gekippt ist, fangen sie an zu glauben, die normalen Regeln träfen auf sie nicht mehr zu. Sie verlieren ihren Realitätssinn und hören nur noch das Echo von dem, was sie hören wollen. In einer Atmosphäre der Gegenargumente können sie nicht leben. Schließlich finden sie sich in einem Spiegelsaal wieder und fangen an, ihren eigenen, abwegigen Vorstellungen zu glauben.

Aber geht Narzissmus nicht Hand in Hand mit der Art Charisma, die wir von Unternehmensführern erwarten?

In dem Moment, in dem du eine Führungsposition einnimmst, projizieren die Leute ihre Vorstellungen in dich. Was fängst du damit an? Wirst du dir diese projizierten Phantasien zu Nutze machen oder nicht? Wirst du diese Vorstellungen für einen guten oder einen schlechten Zweck einsetzen?

Charisma liegt also im Auge des Betrachters?

Es ist eine Phantasie. Ich muss allerdings zugeben, dass man einiges tun kann, um eine solche Phantasie anzuheizen. Es ist immer gut, sich rhetorisch gewandt ausdrücken zu können, ein guter Redner zu sein. Es ist gut, Geschichten erzählen zu können und starke Bilder einzusetzen. Charismatische Menschen haben oft dieses Talent. Ich nenne es den Teddybär-Faktor: Die Leute fühlen sich bei ihnen aufgehoben.

Kann jemand, der kein Charisma besitzt, eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit sein?

Natürlich. Aber ich glaube, dass man ein gewisses Maß Selbsterkenntnis haben muss, um effektiv führen zu können. Ein Element dieser Selbsterkenntnis besteht darin, zu erkennen, was man nicht so gut kann oder was man nicht machen möchte. Wenn man bis zur Stufe eines leitenden Managers hinaufgeklettert ist, dann ist es besser, an den eigenen Stärken und nicht an den Schwächen zu arbeiten. Effektiv arbeitende Manager werden eine Rollenkonstellation schaffen, in der andere Leute ihre eigenen Schwächen ausgleichen.

Das ist Unsinn. Die heroische Führungspersönlichkeit wird nie aussterben – wir brauchen die Helden. Veränderungen wecken Angst. Und ängstliche Leute suchen nach jemandem, der sie beruhigt. Also suchen wir immer nach Persönlichkeiten, die dazu in der Lage sind.

Und die Presse tut gewöhnlich alles, was sie kann, um dieses Bild der kraftvollen Führungspersönlichkeit zu bestärken, die dann als Retter herhalten kann.

Aber Helden enden oft als Bösewichte?

Niemand kann die von der Presse aufgebauten Erwartungeneek geschafft hast, dann ist das der Anfang vom Ende.“ Wenn du anfängst, deiner eigenen Presse zu glauben, dann fängst du an, Hybris zu entwickeln. Und wie der mythische Ikarus, der der Sonne im Flug zu nahe kam, könntest auch du fallen.

Manfred Kets de Vries

Bekannt wurde der Insead-Dozent für Leadership Development durch seine Untersuchungen über die dunkle Seite des Arbeitslebens.Kets de Vries erwarb seinen Doktor in Business Administration an der Harvard Business School und wurde dort Mitglied der Fakultät. Als Dozent an der McGill University in Montreal ließ er sich zum Psychoanalysten ausbilden. Kets de Vries war an über zwanzig Büchern beteiligt, darunter „The Neurotic Organization“ (1984) und „The Happiness Equation“ (2002).

Das Gespräch führte Des Dearlove.

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