Interview
„Meine Klienten müssen mich nicht lieben"

Marshall Goldsmith gilt als Cheftrainer der Manager. Im Gespräch mit dem Handelsblatt spricht er über seine Methoden, die wachsende Bedeutung des Coaching und die Fallstricke bei der Trainersuche.

Wann hat sich die Idee, dass auch Führungskräfte Nachhilfe brauchen, durchgesetzt und wie hat sie sich in den vergangenen Jahren entwickelt?

Angefangen hat es vor zehn Jahren, aber durchgesetzt hat sich die Idee erst in den letzten fünf. Wenn man sich die Geschichte mal so anschaut, bin ich sicher, dass große Führungspersönlichkeiten immer jemanden zur Seite hatten, der wie ein Trainer fungiert hat. Das ist also kein neues Konzept. Aber das ganze Feld ist noch relativ unbeackert.

Ein Problem ist, dass Coaching für Manager zunehmend beliebter wird, während Psychotherapie und andere Bereiche schrumpfen. Da fühlten sich manche ermutigt, aus diesen Feldern zum Manager-Training überzuwechseln. Coaching ist das Thema Nummer Eins zur Zeit. Und manche sind einfach auf den fahrenden Wagen aufgesprungen.

Lässt sich dies Training für die breite Masse verallgemeinern? Ist das nicht eine sehr persönliche Angelegenheit zwischen Manager und Coach?

Wir bringen unseren Klienten bei, von ihren eigenen Leuten zu lernen. Wir haben Mitarbeiter bei GE Capital in meinen Coaching-Methoden unterwiesen. Die Ergebnisse sind genau so gut wie bei externen Trainern. Der Schlüssel zu unserem Prozess liegt im Verständnis des Trainers. Er ist kein Experte, sondern ein Vermittler. Ein Coach wird normalerweise als eine Art Arzt gesehen, der alle bekannten Krankheiten heilen kann. Was wir dagegen den Leuten beibringen, ist ein Prozess.

Wie findet man den richtigen Trainer? Wo sind die Fallstricke?

Man sollte den Trainer nach seinen Spezialgebieten fragen. Zu viele Trainer fragen „Was ist Ihr Problem?“ und sagen dann, sie könnten helfen. Wenn ein Coach behauptet, auf sieben Gebieten Experte zu sein, dann muss man sich fragen, wie gut er in Punkt Sieben wirklich ist.

Was ist Ihr Spezialgebiet?

Das ist sehr eng abgesteckt. Was ich nicht mache, sind Lebensplanung, Karriereplanung, Strategie oder persönliche Produktivität. Auf meinem eigenen, begrenzten Feld bin ich der Beste der Welt - oder vielleicht der Zweitbeste. Mein Spezialgebiet sind zwischenmenschliche Fähigkeiten - Themen der Verhaltensforschung. Wir konzentrieren uns ausschließlich darauf, erfolgreiche Führungspersönlichkeiten dabei zu unterstützen, noch besser zu werden.

Wie stark kommt es auf den Trainer an und wie viel hängt vom Veränderungswillen des Managers ab?

Viele Leute konzentrieren sich ganz auf den Trainer. Das ist genau verkehrt herum. Es liegt beim Manager – er ist dafür verantwortlich, ob er sich verändert oder nicht. Dasselbe gilt für das Coaching. Ein Großteil des Trainings und viele Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte sind einfach Zeitverschwendung, weil man sich auf die Kursleiter konzentriert, statt auf die Teilnehmer. Das Hauptproblem liegt darin, dass die Kursteilnehmer die Trainer und Berater bewerten.

Und die einzigen, die daraus etwas lernen, sind dann auch die Trainer und Berater. Eigentlich müssten die Manager, die an den Programmen teilnehmen, bewertet werden, um sehen zu können, ob sie ihre Vorgehensweise verändert haben.

Wie stellen Sie fest, ob ihr Coaching einen Unterschied bewirkt hat?

Ganz einfach. Ich kriege kein Geld, wenn sich die Leute nicht verändern. Andere Trainer geraten in einen Interessenkonflikt, wenn es ans Bezahlen geht. Sie müssen sich darauf verlassen, dass der Kunde sie mag. Sie stellen die Zeit in Rechnung, die sie mit dem Kunden verbracht haben.

Wir wenden ein sehr neuartiges Verfahren der Bezahlung an. Es ist sehr einfach, Änderungen im Verhalten festzustellen und zu bemessen. Und die Manager mögen es, weil unser Lohn an den Erfolg gebunden ist. Wir bringen die Leute dazu, zu sagen, sie werden dies und das erledigen und dann prüfen wir, ob sie es auch tatsächlich getan haben. Der Schlüssel zum Ganzen liegt darin, dass die Manager die Kontrolle haben. Das kommt auf der Wichtigkeitsskala einer Zehn gleich, während einem Psychologen zu gefallen, gleich Null ist.

Was passiert, wenn Sie in ein Unternehmen gehen?

Zunächst einmal arbeiten wir nur mit Leuten zusammen, wenn sie sich bereit erklärt haben, gewisse Dinge zu tun. Ein Großteil unserer Arbeit ist die Kundenqualifizierung. Wenn die Leute nicht tun wollen, worum wir sie bitten, dann arbeiten wir nicht mit ihnen zusammen. Eine typische Person, die wir trainieren, könnte stur sein. Sie denken, sie haben immer recht. Und in vielerlei Hinsicht ist es umso besser je schlechter sie sind.

Wir helfen dabei, ein Repertoire der Führungsstärke aufzustellen. Dann wählen wir die Hauptgebiete für eine Veränderung aus und stimmen diese mit dem Manager, den wir unterweisen, ab. Der Manager spricht dann mit seinen Kollegen, um zu klären, was verändert werden soll und um deutlich zu machen, dass die Vergangenheit passé ist. Sie fragen: „Was soll ich Ihrer Meinung nach tun?“. Natürlich gehen sie dann nicht auf jeden Vorschlag der Kollegen ein – Führungsstärke ist kein Popularitätswettbewerb.

Also zunächst kommen die Gespräche mit den Kollegen und Mitarbeitern und dann kommen wir mit den Maßnahmen. Das Wichtigste ist, dass die Anstöße zunächst von den Kollegen kommen.

Die Betonung liegt also darauf, Kollegen und Mitarbeiter einzubeziehen?

Ganz stark. Wenn Sie eine bessere Beziehung zu ihren Kollegen wünschen, dann müssen die Kollegen zu Trainern werden. Wir fragen die Mitarbeiter, ob sie die Vergangenheit vergessen können. Dann fragen wir sie, ob sie sich dazu bereit erklären können, die Wahrheit zu sagen. Dann fragen wir sie, ob sie sich vorstellen können, der zu trainierenden Person zu helfen statt zynisch oder sarkastisch zu sein. Dann müssen sich die Kollegen ein Gebiet überlegen, das verbessert werden könnte. In 98 Prozent der Fälle sagen die Leute zu all diesen Punkten ja.

Was passiert, nachdem die grundsätzlichen Vereinbarungen getroffen sind?

Wir verfolgen einen genau festgelegten Plan. Nach sechs Monaten folgt eine kurze, zusammenfassende Beurteilung des Verhaltens des Managers in den vergangenen sechs Monaten. Wir erwarten, dass sich das Verhalten gebessert hat und nicht, dass es perfekt ist. Wir wiederholen den Prozess in zwölf bis 18 Monaten.

Das hört sich so an, als ob es ganz einfach wäre, das Verhalten von Leuten zu ändern.

Es ist viel schwerer, die Wahrnehmung als das Verhalten zu ändern. Je näher man einem Menschen steht, desto weniger kann man glauben, dass sie sich ändern werden. Die zynischsten Menschen sind die, mit denen Sie zusammenleben. Wenn Sie denen erzählen, dass Sie sich ändern, dann lachen sie Ihnen zu Hause ins Gesicht und im Büro lachen sie hinter Ihrem Rücken.

Ist ein Trainer nicht einfach nur ein Resonanzboden?

Ich habe schon gehört, dass Leute gesagt haben, ein guter Coach hat keine Programmpunkte. Das ist lächerlich. In den Büchern steht, ein Trainer sei ein guter Zuhörer. Das ist nirgends wissenschaftlich nachgewiesen. Meine Klienten müssen mich nicht lieben. Ich verbringe so wenig Zeit wie nötig mit ihnen.

Die Fragen stellte Stuart Crainer

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