Interview mit Anselm Bilgri
„Gute Chefs lassen andere Erfolg haben“

Anselm Bilgri war fast 20 Jahre lang Wirtschaftsleiter der Abtei Andechs. 2004 schied er nach Unstimmigkeiten mit dem neuen Abt aus und gründete in München sein Zentrum für Unternehmenskultur. Im Interview mit dem Handelsblatt spricht er über seine Kunden und deren Sorgen.

Handelsblatt: Herr Bilgri, was erwarten Kunden von einem Unternehmensberater, der vorher Kloster-Prior war?

Anselm Bilgri: Die Fähigkeit, jenseits von Zahlen und Arbeitsprozessen den Blick auf den Menschen als den wesentlichen Erfolgsfaktor einer Organisation zu richten.

Sie propagieren Wertemanagement. Was heißt das konkret?

Es bedeutet eine Balance zwischen Leistung und ethischen Grundsätzen, zwischen materiellen und immateriellen Werten anzustreben. Zuhören können, den anderen zu Wort kommen lassen, stellt ebenfalls einen Wert dar, den man nicht unterschätzen sollte. Oder die Discretio, die Gabe der Unterscheidung.

Die Discretio gehört neben Demut und Gehorsam zu den Führungsregeln des Hl. Benedikt von Nursia, die Sie sehr hochhalten?

Ja. Übersetzt in die Praxis bedeutet Discretio: das Talent und die Stärke des anderen anzuerkennen. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie auch andere erfolgreich sein lässt. Und wer den Erfolg des Mitarbeiters fördert, der bringt auch das Unternehmen voran.

Wer kommt zu Ihnen?

Wir beraten einige Dax-Unternehmen, eine Reihe von Mittelständlern sowie einige kleine Firmen.

Und welche Fragen haben die?

Durch den zunehmenden Veränderungs- und Anpassungsdruck verlieren Mitarbeiter immer häufiger die Orientierung, oder Management und Angestellte verfolgen nicht mehr gemeinsame Ziele. Kommunikationsprobleme in ihrer ganzen Breite sind an der Tagesordnung wie auch der Vertrauensschwund in die Unternehmen und sehr oft auch die Suche nach der passenden Unternehmensnachfolge. Generell beraten wir aber weniger Firmen in einer akuten Notsituation, sondern Firmen, die mit unserer Unterstützung ihre eigene Unternehmenskultur beständig weiterentwickeln wollen.

Und was hat ein Unternehmer davon, wenn er mit Werten führt?

Firmen, in denen Druck und Angst vorherrschen, können nur kurzzeitig erfolgreich sein. Wer auf lange Sicht reüssieren will, muss etwas ändern. Ein Manager, dem nicht nur am Shareholder-Value, sondern auch an Werten liegt, der erkennt doch viel eher die Mitarbeiter mit all ihren Stärken und Eigenheiten. Er weiß, was er an ihnen hat, und geht respektvoll mit ihnen um. Im Gegenzug kann er sich darauf verlassen, dass sie den ständigen Wandel in der Wirtschaft mittragen, sogar gestalten und auch in stürmischen Zeiten an Bord bleiben. Dies kommt wiederum dem Unternehmenserfolg zugute. Bald wird es zu einer Verknappung des Führungskräftenachwuchses kommen. Ob sich Talente dann für diese Firma oder jenen Konzern entscheiden, darüber entscheidet auch, wie gut die jeweilige Unternehmenskultur ist.

Wie gehen Sie vor?

Wir sehen uns erst die Firma und die Führungsriege genau an und erkennen rasch, in welcher Verfassung sich das Unternehmen und die Menschen befinden. Danach gehen wir meist sehr schnell mit den Führungskräften in Klausur, um die weiteren Schritte zu besprechen. Zum Beispiel bei einem Spezialmedizingerätehersteller. Die Firma hatte über Jahre zweistellige Zuwachsraten, aber dennoch gab es ein großes Problem. Es hieß dort: Wir können nicht mehr miteinander kommunizieren. Die Inhaber, ein älteres Ehepaar, hatten den Stab an ihre Kinder weitergereicht, die aber eigentlich nicht dazu befähigt waren, dieses Unternehmen zu leiten. Dazu kamen noch starke Geschäftsführer. Letztlich wurde nur noch auf allen Seiten blockiert. Darüber rückte das eigentliche Ziel, nämlich die Firma gut und erfolgreich zu führen, völlig in den Hintergrund. Wir trafen uns erst mit den Besitzern, um uns der Unterstützung von ganz oben zu vergewissern. Dann prüften wir, ob die Teams zusammenpassten oder ob es Mitglieder gab, die die Arbeit behinderten. Wir gingen in Klausur, es gab Einzelgespräche, und ein paar Mitarbeiter verließen auch das Haus. Der Prozess dauerte 18 Monate. Danach hieß es: Wir haben gelernt, wieder hinzuhören. In dem Maße, in dem die Kommunikationsprobleme schwanden, wurde die Firma noch erfolgreicher.

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