Interview mit Jochen Rölfs, Vorstandssprecher bei der Rölfs WP Partner AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Düsseldorf: Die Konzentration geht weiter

Interview mit Jochen Rölfs, Vorstandssprecher bei der Rölfs WP Partner AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Düsseldorf
Die Konzentration geht weiter

International gibt es nur noch vier große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. National behaupten sich noch einige große Mittelständler, zu denen auch Rölfs-Partner gehört. Auch diese kleineren Prüfer leiden unter den Imageschäden, die der Berufsstand durch spektakuläre Firmenpleiten erlitten hat. Das Handelsblatt sprach darüber mit Jochen Rölfs, Vorstandssprecher bei der Rölfs WP Partner AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Düsseldorf.

Das Image, das die Wirtschaftsprüfer derzeit haben, ist nicht gerade überwältigend . . .

Das kann man wohl sagen. Bei einer Befragung von Journalisten im vergangenen Jahr gaben 93 Prozent an, das Bild der Branche hätte sich in den letzten zwei bis drei Jahren verschlechtert. Das Bild, das die Wirtschaftsprüfer heute abgeben, wurde von 87 Prozent als schlecht eingestuft.

Woran liegt das?

Auch hier kann ich auf die Journalistenumfrage verweisen: 32 Prozent sahen eine zu geringe Distanz der Prüfer zu den geprüften Unternehmen, und 24 Prozent gingen davon aus, dass sich Prüfung und Beratung zu sehr vermischt haben. Unzureichende Kontrolle sahen 23 Prozent als Ursache, und 21 Prozent nannten die bekannten Skandale als Grund.

Die amerikanische Börsenaufsicht SEC hat die internationalen Wirtschaftsprüfer-Gesellschaften gezwungen, sich von ihren Beratungszweigen zu trennen, um Befangenheit auszuschließen. Bei Ihnen befinden sich Prüfung und Beratung noch unter einem Dach.

Beratung und Prüfung lassen sich sinnvoll kombinieren, wenn man mögliche Befangenheit vermeidet. In Fällen, wo wir beispielsweise als Berater eine Neuorganisation begleitet haben, sollen andere prüfen. Aber mit unserer Kompetenz als Prüfer durchschauen wir bei gefährdeten Unternehmen viel schneller, ob die Ansätze in der Bilanz richtig sind.

Nehmen Sie etwa Babcock Borsig, wo jetzt ein Gericht die Jahresabschlüsse eines Tochterunternehmens der Jahre 1998/99 und 1999/2000 für nichtig erklärt hat. Offensichtlich waren die dort tätigen Berater nicht in der Lage, die Fehler festzustellen und haben damit ihre Sanierungsvorschläge von vorn herein auf Sand gebaut. Auf der anderen Seite ist die Beratertätigkeit eine hervorragende Gelegenheit, betriebswirtschaftliches Wissen zu sammeln.

Ein anderer Kritikpunkt an den Wirtschaftsprüfern ist, dass diese ihre Prüfungsleistung zu Dumpingpreisen verkaufen, um anschließend mit Beratungsaufträgen ins Geschäft zu kommen. Dementsprechend sei dann auch die Qualität der Prüfung.

Bei uns läuft es gerade umgekehrt: Wir haben uns auf Dienstleistungen wie Restrukturierungen spezialisiert, die großen Nutzen bringen und bei denen es nicht um den Preis geht. Normalerweise muss der Himmel einstürzen, bevor ein Unternehmer den Wirtschaftsprüfer wechselt. Aber in Sondersituationen, etwa in Krisenfällen, hat man die Chance, anschließend ein neues Mandat zu bekommen, wenn man zunächst als Berater gerufen wird und mit seiner Leistung überzeugen konnte. Da ungewöhnliche Aufgaben gut honoriert werden, kommt man auch nicht in den Ruf, ein Billiger Jakob zu sein. So sind wir gewachsen.

Aber allgemein gilt immer noch, dass über den Preis um Mandate gekämpft wird?

Ja. Einige große Gesellschaften mussten wie gesagt ihr Beratungsgeschäft verkaufen. Was macht man mit dem Geld? Entweder kleine Gesellschaften dazukaufen oder Umsatz, indem man Aufträge zu Dumpingpreisen akquiriert, die man dann intern subventioniert – so ist halt der Wettbewerb.

Bieten Sie mit, wenn Prüfaufträge ausgeschrieben werden?

Nein, so gut wie nie. Oft sind das nur Scheinausschreibungen, mit denen der vorhandene Prüfer im Preis gedrückt werden soll. Man muss sich über Fachkompetenz differenzieren und bieten, was andere nicht haben. Wenn man mit anderen im Ausscheidungswettbewerb (Pitch) ist, dann hat man verloren.

Wie sehen die Chancen mittelständischer Prüfungsgesellschaften überhaupt aus?

Überleben können wahrscheinlich nur große Mittelständler mit mindestens 250 Mitarbeitern. Das hat zwei Gründe: Zum einen erfolgt die Rechnungslegung immer mehr nach internationalen Standards, was intensive Weiterbildung erfordert. Zum anderen sind aufwendige Systeme für die Datenverarbeitung erforderlich, die neben der Anschaffung ebenfalls hohe Aufwendungen für die Weiterbildung nötig machen.

Eine Zeit lang haben sicher auch kleinere Gesellschaften mit etwa 50 bis 80 Prüfern eine Chance, die sich regional orientieren und keine börsennotierten Unternehmen als Mandate führen. Aber das geht auch nur mittelfristig, weil die Kapitalmarktorientierung der Kunden immer weiter steigt, was die eben genannten höheren Aufwendungen nötig macht.

Das heißt, der Konzentrationsprozess in der Branche geht weiter.

Damit ist zu rechnen. Der Markt der kleinen Wirtschaftsprüfer wird zum Mittelstand gehen, und Teile des Mittelstands werden fusionieren oder von den Großen gekauft werden. Und nicht vergessen werden darf: Kleine wie Große können sehr schnell aus anderen Gründen vom Markt verschwinden wie Arthur Andersen im Fall Enron.

Wie reagieren die Prüfer darauf?

Das Pendel schlägt in die andere Richtung: Wurden zur Zeit der New Economy oft schlichte Hochrechnungen im Jahresabschluss testiert, ist man jetzt übervorsichtig und klebt an Formalien. Bei internationalen Gesellschaften ist man derzeit übersensibel – Fehler sollen um jeden Preis vermieden werden. Jetzt sollen immer umfangreichere Checklisten sicherstellen, dass der Prüfer nur nichts vergisst. Der denkende Prüfer ist dabei nicht mehr gefragt.

Funktioniert das?

Der Glaube, Checklisten seien ein Allheilmittel, ist ein Irrglaube. Wir brauchen Wirtschaftsprüfer, die noch mehr als bisher betriebswirtschaftlich denken, die Beraterfähigkeiten haben, mit der Fähigkeit, den Mandanten und dem Kapitalmarkt Dienstleistungen zu erbringen.

Gefragt ist heute nicht mehr nur der Blick in den Rückspiegel, um festzustellen, was im zurückliegenden Jahr gelaufen ist, sondern auch die Fähigkeit zum Blick nach vorn. Ein Beispiel ist die Prognoserechnung: Für die Entwicklung des Marktes, der Strategie, des Managements und des Risikos müssen begründete Annahmen getroffen werden. Stimmt die Einschätzung, oder ist es eine Luftnummer?

Stellen Sie noch Leute ein?

Bei Bewerbungen von Topleuten werden wir sicherlich nachdenken. Sonst haben wir im Moment einen Einstellungsstopp. Es gibt sehr gute Bewerbungen – vom Assistenten bis zum Prüfungsleiter. Noch vor einem Jahr haben wir überlegt, wie man gute Leute rekrutieren kann. Aber im Lauf des Jahres 2002 ist der Markt völlig umgekippt.

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