Interview
Sport und Militär formen Führungskräfte

Unternehmensberater Ram Charan genießt in Amerika einen exzellenten Ruf als Berater und Betreuer von Top-Managern. Während seiner 35-jährigen Karriere haben ihm die bekanntesten Unternehmenschefs der Welt, darunter Jack Welch von General Electric, ihr Vertrauen geschenkt. Im Interview erklärt er, warum viele Unternehmenschefs versagen.

„Execution“ heißt das Buch, das Sie zusammen mit Larry Bossidy geschrieben haben. Es hat den Untertitel „The Discipline of Getting Things Done“ – es geht also darum, Aufgaben wirklich umzusetzen. Aber ist die Umsetzung nicht untrennbar mit dem Management verbunden, statt eine Disziplin für sich selbst zu sein?

Wir sagen in dem Buch, dass viele Leute immer nur von Theorien sprechen, und Visionen und Missionen und Strategien. Sie benutzen abgedroschene Formulierungen wie erstklassig. Aber für die Umsetzung braucht man ein bisschen mehr. Es gibt eine Disziplin, nämlich routiniertes Vorgehen, Werkzeuge, die man einsetzen kann, um eine reibungslose Umsetzung zu erreichen. Natürlich ist das nur machbar, wenn Unternehmensleiter und Manager selbst diese Disziplin beherrschen.

Was ist der Unterschied zwischen Unternehmen, bei denen die Umsetzung Teil der Kultur ist, und Unternehmen, denen diese Routine fehlt?

Jeder redet über Unternehmenskultur, aber wenn man sie nicht in die Tat umsetzt, passiert nichts. Kultur allein genügt nicht. Die Chefs müssen hinter der Umsetzung her sein. Aber man muss noch weiter gehen und fragen: Wie sehen die verschiedenen Prozesse in der Firma aus, die zusammengenommen eine Kultur entstehen lassen? Welcher dieser Prozesse funktioniert und welcher nicht? Welcher Prozess führt zu finanziellen Ergebnissen und welcher nicht? Und dann: Wie optimiert man die Prozesse, die keine zufriedenstellenden Resultate liefern?

Führt das nicht zwangsläufig zu einem Unternehmen, das lediglich auf die Zahlen fixiert ist und alle anderen Aspekte ausschließt?

Nein. Es führt dazu, dass sich nach und nach eine Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter einstellt – dem sozialen System. Und genau da versagen viele Unternehmen.

Sie haben im Lauf der Jahre mit einer Vielzahl von Unternehmensleitern zusammengearbeitet. Darunter waren auch ganz große Namen. Welche Eigenschaften muss Ihrer Meinung nach ein moderner Boss unbedingt haben?

Der Schlüssel für einen Chef oder Leiter, der längerfristig denkt und der mehr als vier oder fünf Jahre auf seinem Platz ausgeharrt hat, liegt in der Fähigkeit, die richtigen Leute für die richtige Aufgabe auszuwählen. Das ist wichtiger als Strategie. Eine weitere bedeutende Komponente ist es, die Richtung festzulegen, in die man gehen will. Diese Aspekte sind von vitaler Bedeutung.

Sie sind Experte für Nachfolge-Fragen. Warum geht es so oft schief, wenn ein Chef in die Fußstapfen seines Vorgängers tritt?

Da gibt es hauptsächlich zwei Gründe. Zum einen gibt es sehr viele Unternehmen, die vorgeben, die Nachfolgefrage sorgfältig vorzubereiten. Aber stattdessen liegt der Nachfolgeprozess völlig darnieder. Die ganze Frage ist unternehmenspolitisch höchst aufgeladen und die Vergangenheit lastet schwer auf neuen Ansätzen. Aber es besteht kein zielführender Dialog, um die Spannungen auszugleichen. Und deshalb funktioniert es nicht. Und in vielen Unternehmen gibt es gar keine Nachfolge-Planung.

Bei IBM zum Beispiel gab es in den 70er und 80er Jahren eine phantastische Nachfolgeplanung. Aber es gelang nicht, einen Nachfolger zu finden. Deshalb wurde jemand von außerhalb des Unternehmens berufen. Der Fehler in diesem System lag darin, dass nicht vorgesehen war, geschäftsmäßig Gewinn- und Verlust- Typen zu identifizieren. Daher hatte das System keinen Erfolg. Und dann kommt Lou Gerstner zu IBM in die Firma – und er weiß, was er tut, weil er es schon bei American Express praktiziert hatte. Er ist in der Lage, das System umzubauen und fand einen Nachfolger intern.

In den meisten Fällen sind die Unternehmen dazu gezwungen, jemanden von außen hereinzubringen, weil sich die wirtschaftliche Lage der Firma so verschlechtert hat. Bevor Gerstner kam, war IBM ziemlich nahe am Abgrund.

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