IT-Strategie
Vom Stiefkind zum begehrten Partner

Es sind unruhige Zeiten für IT-Manager. Lange Zeit wurde die Informationstechnologie in Unternehmen als Stiefkind behandelt und mehr unter Kostenaspekten betrachtet. Seit ein paar Jahren aber wächst ihre strategische Bedeutung: IT wird als einer der entscheidenden Faktoren für den künftigen Erfolg eingestuft.

FRANKFURT. Die Firmen brüten mit ihren IT-Managern deshalb über passende Strategien. Doch viele wissen nicht, wie und wo sie beginnen sollen. „Wir haben festgestellt, dass fast jedes Unternehmen mindestens drei IT-Strategien in den Schubladen hat, die aber nie umgesetzt wurden“, sagte Walter Brenner, Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen, gestern auf der Handelsblatt-Tagung „Die beste IT-Strategie“ in Frankfurt. Brenner ist Mitglied der Jury für den von dieser Zeitung vergebenen „IT Strategy Awards“.

Dennoch wächst der Handlungsdruck. Marktforscher der Gartner-Gruppe haben den Chief Information Managern (CIO) eine radikale Neuausrichtung vorhergesagt. Bis zum Jahr 2010 würde sich die Hälfte aller IT-Abteilungen um die Formulierung des Bedarfs und die Vermittlung von Services kümmern und nicht mehr um die Erbringung der IT-Leistung. „Die CIOs werden die operativen und technologischen Fähigkeiten in ihren Teams bündeln müssen“, prognostiziert John Mahoney, Vice-President von Gartner.

Der Hintergrund des Wandels: Unternehmen müssen heute viel schneller als früher reagieren, da sich auch die Marktgegebenheiten immer schneller verändern – getrieben unter anderem durch neue technologische Möglichkeiten. Entsprechend sind die Folgen für die IT. In einer Studie der Beratungsfirma Deloitte nannten jüngst die meisten Unternehmens-Lenker „Flexibilität“ als die wesentliche Anforderung an ihre eigene IT, also die Fähigkeit, neue Ideen und Geschäftsmodelle schnellstens umzusetzen.

Damit hat die IT freilich ein dickes Pflichtenheft vor sich. Der wohl wichtigste Punkt: Die IT muss zum festen Bestandteil der Unternehmensstrategie werden. Andreas Resch, Vorsitzender der Geschäftsführung der Bayer Business Services und Jury-Mitglied des Handelsblatt-Awards, nennt ein Beispiel: „Es geht nicht darum, bei jeder strategischen Entscheidung sofort die IT mit ins Boot zu holen. Aber wenn ein Unternehmen die grundsätzliches Strategie verfolgt, durch Akquisitionen zu wachsen, sollte der IT-Manager das wissen“, fordert er. Schließlich benötige man dazu eine ganz andere IT als bei einem organisch wachsenden Unternehmen.

Doch die enge Einbindung der IT scheitert häufig schon an der Kommunikation zwischen den strategisch orientierten Vorstandsmitgliedern und den in technologischen Details denkenden IT-Chefs.

Hans-Joachim Popp, CIO des für den „IT Strategy Award“ nominierten Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR), kennt die Herausforderung. „Kommunikation mit den Kunden bedeutet für uns Kommunikation auf drei Ebenen: mit den Entscheidern, den informierten Nutzern und den normalen Anwendern“, beschreibt er die Situation. Jeder braucht eine andere Ansprache. Top-Entscheidern sollte man IT-Komplexität am besten mit anschaulichen Beispielen verdeutlichen, etwa dem Austausch eines Motors in voller Fahrt, rät Popp seinen Kollegen.

Ein anderes Problem: Da sich die IT-Abteilungen laut Gartner künftig viel stärker als bislang um die Vermittlung von IT-Dienstleistungen kümmern werden, gewinnt die Wahl der richtigen Servicepartner an Bedeutung. Zwar gehört die Auslagerung von IT-Aufgaben an externe Partner (Outsourcing) für viele Unternehmen schon heute zum Alltag. Dennoch lauern viele Gefahren, warnt Gerald Artelt, Bereichsleiter IT-Strategie bei der Net-Bank, ebenfalls Finalist des „IT Strategy Awards“. „Ein Outsourcing-Partner muss jederzeit austauschbar sein, und kein Vertrag sollte eine längere Laufzeit als fünf Jahre haben“, empfiehlt er seinen IT-Kollegen.

Angesichts dieser Herausforderungen rät Brenner von der Universität St. Gallen den CIOs in Ruhe an die neuen Aufgaben zu gehen. „Natürlich gibt es Modelle für eine richtige IT-Strategie. Aber diese Ideallinie ist häufig visionäres Geschwätz. Am Ende ist eine gute IT-Strategie immer auch ein Kompromiss.“

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