Jeff Bezos' Management Tipps - übersetzt
„Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt vom Tod.“

Amazon-Gründer Jeff Bezos hat in einem Brief an die Aktionäre einige Management-Grundsätze formuliert. Er warnt vor der Behäbigkeit großer Organisationen – und preist kompromisslose Kundenorientierung. Wir dokumentieren das Schreiben.
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Der jährliche Brief an die Aktionäre des E-Commerce- und Internetkonzerns Amazon von Gründer und Vorstandschef Jeff Bezos gibt immer eine Marschroute für den Konzern voraus. Diesmal hält er ein Plädoyer, dass Unternehmen immer die Vitalität des Gründungstags behalten müssen. Und er erklärt, wie das möglich ist. Wir übersetzen den Brief, hier gibt es das Original zum Download.

„Jeff, wie sieht Tag 2 aus?“

Das ist eine Frage, die mir in unserem letzten großen Meeting gestellt wurde. Denn ich hatte immer wieder den Leuten klargemacht, dass es „Tag 1“ sein soll für mehrere Jahrzehnte. Ich arbeite bei Amazon in einem Gebäude, das „Day 1“ („Tag 1“) heißt, und als wir umgezogen sind, habe ich den Namen mitgenommen. Ich habe Zeit damit verbracht, darüber nachzudenken.

„Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von qualvollem, schmerzhaftem Niedergang. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist immer ‚Tag 1‘.“

Um das klar zu machen, diese Art des Niedergangs würde in extremer Zeitlupe erfolgen. Eine etablierte Firma kann auch mit „Tag 2“ über Jahrzehnte eine solide Ernte einfahren, aber das endgültige Ergebnis würde dennoch eintreten.

Mich interessiert die Frage, wie man „Tag 2“ abwehren kann. Was sind die Techniken und Taktiken dafür? Wie halten wir die Vitalität von „Tag 1“ aufrecht, sogar in einer großen Organisation.

Auf eine solche Frage gibt es keine einfache Antwort. Es gibt viele Bestandteile, mehrere Wege und viele Fallen. Ich weiß auch nicht die gesamte Antwort, aber ich kenne einige ihrer Komponenten.

Hier ist ein Grundausstattung der wichtigsten Bausteine, um „Tag 1“ zu verteidigen: Kunden-Besessenheit, ein skeptischer Blick auf Näherungslösungen („proxies“), die eifrige Aufnahme äußerer Trends und Entscheidungsfindung mit Hochgeschwindigkeit.

Wahre Kunden-Besessenheit

Es gibt viele Varianten, ein Unternehmen auszurichten. Man kann sich auf die Konkurrenzsituation konzentrieren, man kann sich auf das Produkt konzentrieren, man kann sich auf Technologie fokussieren, man kann sich auf das Geschäftsmodell konzentrieren und es gibt noch mehr. Aber meiner Auffassung nach ist die Konzentration auf die Kunden-Besessenheit der bei weitem beste Weg, um die Vitalität des „Tag 1“ zu schützen.

Warum? Es gibt viele Vorteile des kundenzentrierten Ansatzes, aber hier ist der dickste: Kunden sind immer wunderbar, wunderbar unzufrieden, selbst wenn sie berichten glücklich zu sein und das Geschäft großartig läuft. Selbst wenn sie es noch nicht wissen, wollen Kunden etwas Besseres - und dein Verlangen, den Kunden glücklich zu machen wird dich antreiben, etwas in ihrem Namen zu erfinden. Kein Kunde hat jemals Amazon danach gefragt, das „Prime“-Mitgliedschaftsprogramm zu entwickeln, aber es zeigte sich, dass sie es wollten, und ich könnte viele weitere solche Beispiele geben.

Im „Tag 1“-Modus zu bleiben, verlangt geduldiges Experimentieren, das Akzeptieren von Rückschlägen, Saat zu setzen, junge Triebe zu schützen und etwas noch intensiver zu machen, wenn man Kundenglück feststellt. Eine auf Kunden-Besessenheit aufgebaute Kultur schafft die Gegebenheiten, das alles möglich zu machen.

Wiedersetze dich Näherungslösungen („Proxies“)

Wenn Firmen wachsen, größer und komplexer werden, gibt es eine Tendenz, sie nach „Proxies“ zu führen. Diese kommen in vielen Formen und Größen und sie sind gefährlich, unterschwellig und sehr „Tag 2“.

Ein Beispiel sind Prozesse als Proxy. Gute Prozesse helfen dir, um dem Kunden zu dienen. Aber wenn du nicht vorsichtig bist, kann der Prozess selbst zum Ding werden. Das kann in großen Organisationen sehr leicht geschehen. Der Prozess wird zur Näherungslösung für das Ergebnis, das du anstrebst. Du hörst auf, auf die Ergebnisse zu schauen und stellst bloß sicher, dass der Prozess richtig läuft. Schluck. Es ist keine Seltenheit, dass man eine junge Führungskraft hört, die ein schlechtes Ergebnis so verteidigt: „Also, wir sind dem Prozess gefolgt.“ Eine erfahrenere Führungskraft würde dies als Gelegenheit sehen, den Prozess zu hinterfragen und zu verbessern. Der Prozess ist nicht das Ding. Es ist immer richtig zu fragen, ob wir den Prozess beherrschen oder der Prozess uns. In einer „Tag 2“-Firma könnte man die zweite Variante finden.

Ein anderes Beispiel: Marktforschung und Kundenumfragen können Näherungswerte werden für die Kunden selbst – etwas, das besonders gefährlich ist, wenn sie Produkte erfinden und gestalten. „55 Prozent der Beta-Tester geben an, mit diesem Feature zufrieden zu sein. Das ist höher als die 47 Prozent bei der ersten Umfrage.“ Das ist schwierig zu interpretieren und kann unabsichtlich in die falsche Richtung führen.

Gute Erfinder und Gestalter verstehen den Kunden wirklich. Sie verwenden extrem viel Energie darauf, diese Intuition zu entwickeln. Sie analysieren und verstehen viele einzelne Anekdoten statt nur die Durchschnittswerte von Umfragen. Sie leben mit dem Design.

Ich bin nicht gegen Beta-Tests oder Umfragen. Aber du, der „product owner“ oder „service owner“, musst den Kunden verstehen, eine Vision haben und das Angebot lieben. Dann können Beta-Testing und Marktforschung helfen, die blinden Flecken zu entdecken. Eine bemerkenswerte Kundenerfahrung beginnt mit Herz, Intuition, Neugier, Spiel, Mut und Geschmack. Das wird man in keiner Umfrage finden.

Externe Trends adaptieren

Die Welt kann dich nach „Tag 2“ schubsen, wenn du neue Trends nicht schnell adaptierst und wenn du neue Trends nicht schnell adaptieren kannst. Wenn du sie bekämpfst, bekämpfst du wahrscheinlich die Zukunft. Adaptiere sie, und du hast Rückenwind.

Die großen Trends sind nicht schwierig zu entdecken (über sie wird viel geredet und geschrieben), aber es kann für große Organisationen extrem schwer sein, sie zu adaptieren. Wir befinden uns mitten in einem solchen Trend: maschinengestütztes Lernen und künstliche Intelligenz.

In den vergangenen Jahrzehnten haben Computer im Großen und Ganzen Aufgaben automatisiert, die Programmierer über Regeln und Algorithmen beschreiben konnten. Modernes maschinengestütztes Lernen erlaubt uns jetzt dasselbe für Aufgaben, für die exakte Regeln wesentlich schwieriger beschrieben werden können.

Bei Amazon sind wir seit Jahren damit befasst, maschinengestütztes Lernen in der Praxis anzuwenden. Einige dieser Arbeiten sind sehr sichtbar: unsere autonomen „Prime Air“-Lieferdrohnen; die „Amazon Go“-Lebensmittelgeschäfte, die unsere Maschinenvision nutzen, um Warteschlangen abzuschaffen - und Alexa, unsere cloudbasierte KI-Assistentin. (Wir kämpfen immer noch damit, „Echo“ auf Lager zu haben – trotz aller Anstrengungen. Das ist ein Luxusproblem, aber ein Problem. Wir arbeiten daran.)

Eine Menge dessen, was wir beim maschinengestützten Lernen tun, geschieht unter der Oberfläche. Maschinengestütztes Lernen treibt unsere Algorithmen für die Nachfrage-Prognosen, Rankings der Produktsuche, Produkt- und Angebotsempfehlungen, Platzierung von Produkten, Betrugsaufdeckung, Übersetzungen und vieles mehr. Auch wenn diese weniger sichtbar sind, vollziehen sich viele Wirkungen des maschinengestützten Lernens auf diese Art – als stille, aber bedeutende Verbesserungen des Kerngeschäfts.

Bei AWS („Amazon Web Services“) freuen wir uns, die Kosten für maschinengestütztes Lernen und KI senken zu können, so dass Organisationen jeder Größe von diesen fortschrittlichen Technologien profitieren zu können. (…)

Entscheidungsfindung in Hochgeschwindigkeit

„Tag 2“-Firmen treffen qualitativ hochwertige Entscheidungen, aber sie treffen sie langsam. Um die Energie und Dynamik von „Tag 1“ aufrecht zu erhalten, muss man irgendwie qualitativ hochwertige Entscheidungen in hoher Geschwindigkeit treffen. Das ist leicht für Start-ups und sehr herausfordernd für große Organisationen. Das Management-Team bei Amazon ist entschlossen, das Entscheidungsfindungstempo hoch zu halten. Geschwindigkeit ist wichtig im Geschäft – und ein Umfeld mit schneller Entscheidungsfindung macht außerdem mehr Spaß. Wir kennen nicht alle Antworten darauf, aber hier sind einige Gedanken dazu.

Zu allererst, verwende niemals ein- und denselben Entscheidungsprozess für alle Gegebenheiten. Viele Entscheidungen können umgeworfen werden, es geht in beide Richtungen. Für diese ist ein leichtfüßiger Prozess besser. (…)

Zweitens, die meisten Entscheidungen sollten auf Basis von 70 Prozent der Informationen getroffen werden, die man gerne hätte. Sollte man auf 90 Prozent warten, wird man in den meisten Fällen zu langsam sein. Außerdem, egal auf welche Weise, muss man in der Lage sein, schnell gute und schlechte Entscheidungen zu erkennen. Wenn man gut darin ist, den Kurs zu ändern, ist es weniger teuer als man denkt, bei etwas falsch zu liegen. Langsam zu sein ist aber mit Sicherheit teuer.

Drittens, nutze den Ausdruck „anderer Meinung sein und sich verpflichten“. Dieser Ausdruck wird eine Menge Zeit sparen. Wenn du zur Überzeugung kommst, dass es keinen Konsens gibt über eine bestimmte Richtung, ist es hilfreich zu sagen: „Schaut, ich weiß, wir sind anderer Meinung, aber wollt ihr mit mir darauf wetten? Anderer Meinung sein und sich verpflichten?“ Wenn man an diesem Punkt angelangt ist, erhält man wahrscheinlich ein schnelles „Ja“.

Das gilt nicht nur in eine Richtung. Auch als Chef solltest du das tun. Ich bin ständig anderer Meinung und verpflichte mich dennoch. Wir haben zuletzt für eine Serienproduktion für „Amazon Studios“ den Startschuss gegeben. Ich habe dem Team meine Meinung gegeben: Es ist fraglich, ob der Stoff interessant genug ist, außerdem kompliziert zu produzieren, und die Geschäftszahlen sind nicht so prickelnd und es gibt viele alternative Möglichkeiten. Das Team hatte eine komplett andere Meinung und wollte gerne weitermachen. Ich habe ihnen direkt geantwortet: „Ich bin anderer Meinung und sage dennoch zu – und hoffe, dass es die meist geschaute Sache wird, die wir jemals produziert haben.“ Bedenkt, wie viel langsamer die Entscheidungsfindung gewesen wäre, hätte das Team mich wirklich überzeugen müssen statt einfach meine Zusage zu erhalten.

Achtet darauf, was dieses Beispiel nicht zeigt: Es ist nicht, dass ich mir denke: „Tja, diese Typen liegen falsch und treffen nicht den Kern und deshalb lohnt es sich nicht, das zu verfolgen.“ Es ist eine aufrichtige Meinungsverschiedenheit, ein offener Ausdruck meiner Position, und eine Chance für das Team, meine Perspektive zu berücksichtigen – und ein schnelle, aufrichtige Zusage, ihren Weg weiterzugehen. Und vor dem Hintergrund, dass das Team schon elf Emmys, sechs Golden Globes und drei Oscars nach Hause gebracht hat, bin ich froh, dass sie mich überhaupt in den Raum gelassen hatten!

Viertens, erkennen Sie wahre Probleme durch Fehlausrichtungen frühzeitig und beheben sie diese sofort. Manchmal haben Teams unterschiedliche Ziele und grundsätzlich verschiedenen Perspektiven. Sie sind nicht gleich ausgerichtet. Egal wie viele Diskussionen und Meetings man hält, eine tiefe Fehlausrichtung wird nicht behoben werden können. Ohne Entscheidung von oben ist Erschöpfung in diesem Szenario die Standardlösung. (…)

Es ist weiterhin „Tag 1“.

Jeff Bezos ist Gründer und Vorstandschef von Amazon.

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