HamburgKasper Rorsted könnte jetzt an seinem Schreibtisch in der Düsseldorfer Henkel-Zentrale sitzen. Sich von seiner Assistentin einen Espresso bringen lassen, einen doppelten, wie er ihn gerne trinkt, und sich zum Chef der türkischen Niederlassung durchstellen lassen.
Fragen, wie die Geschäfte in der Türkei so laufen. Dann könnte Rorsted das bunte Plastik auf dem Fenstersims betrachten, die Persil-Flasche, den Pritt-Stift, das Fa-Körperspray, lauter Henkel-Produkte, und das Gefühl genießen, über ein globales Markenimperium zu herrschen. 47.000 Mitarbeiter. 15,6 Milliarden Euro Umsatz, 85 Prozent davon im Ausland. Doch Rorsted herrscht nicht. Er geht hin.
Einen praktischen Leitfaden zum Umgang mit Macht hat Reiner Neumann herausgebracht. Der Berater erklärt in „Die Macht der Macht“, worauf Führungspersönlichkeiten achten müssen, um ihre Macht zu steigern und vor allem zu erhalten. Hier einige Auszüge.
Gesten mit beiden Händen wirken sehr viel stärker und dynamischer als die mit einer Hand. Vermeiden Sie Gesten mit negativem Gehalt wie erhobene Zeigefinger oder vor der Brust verschränkte Arme.
Vermitteln Sie Souveränität durch ruhiges Sprechtempo und gut gewählte Pausen. Das zeugt davon, dass Sie keine Angst vor Unterbrechungen haben. Betonen Sie maximal zwei Wörter pro Satz und passen Sie die Lautstärke der Größte des Raumes an.
Menschen mit Macht unterbrechen, Menschen ohne werden unterbrochen. Es ist nicht höflich, aber wirkungsvoll. Sorgen Sie dafür, wenn man Sie mal unterbricht, dass Sie Ihren Gedanken zu Ende bringen können.
Macht hat, wer die Regeln definiert. Übernehmen Sie keine Normen blind vom Vorgänger. Regeln schaffen Sicherheit und Vertrauen, schränken bisweilen aber auch zu stark ein. Ideal ist es, wenn nicht der Chef, sondern die Allgemeinheit Verstöße ahndet.
Macht und Dominanz strahlt man – bisweilen auch zu viel – aus durch entspanntes Zurücklehnen, gespreizte Beine, weit geöffnete Augen und hochgezogene Brauen. Bemühen Sie sich um flüssige Bewegungen und vermeiden Sie keinen Blickkontakt – das ist ein Zeichen von Schwäche.
Geben und Nehmen: Der beste Einstieg ist eine Investition von Ihrer Seite – gehen Sie in Vorleistung. Pflegen Sie Beziehungen durch regelmäßiges Kontaktieren und zeigen Sie Interesse für den Anderen. Und seien Sie verlässlich, auch wenn es mal schwer fällt.
Mal ist es ein eigenes Büro, bei einigen ein Firmenwagen oder die Zahl der Sekretärinnen: Symbole zeigen, wie mächtig ein Manager ist. Nutzen Sie diese Symbole und setzen Sie sie geschickt ein.
Kämpfen Sie um die Projekte, mit denen Sie glänzen können: Überschaubares Risiko, hohes Prestige und die Aufmerksamkeit des Top-Managements sind die wesentlichen Kriterien.
An einem warmen Septembertag steht er in einem Istanbuler Einkaufszentrum und fragt Männer in schwarzen Anzügen, wie sie ihr Deodorant auftragen. Die Henkel-Manager schauen irritiert, aber antworten der Reihe nach: „Spray.“ – „Roller.“ – „Spray.“ – „Spray.“ Zum Schluss deutet Rorsted auf sich selbst und sagt: „Stift.“ Der Marktleiter von Migros, dessen Körperspraysortiment die Delegation begutachtet, hat ihm gerade erzählt, dass drei Viertel aller Kunden ihre Achseln besprühen, 20 Prozent benutzen den Roller, 5 Prozent den Stift. „Kommt ungefähr hin“, sagt Rorsted.
Fast alle Dax-100-Unternehmen haben schon Rat bei ihm gesucht: Reinhard Sprenger ist Deutschlands wohl bekanntester Managementberater. In seinem neuen Buch erklärt er, warum Firmen sich von Diven verabschieden müssen, Zielvereinbarngen und Awards Teufelszeug sind und warum vor allem Fremdoptimierer gefragt sind. Die besten Zitate.
„Es besteht kein nachweisbarer Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen der Top-Manager und dem wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Es ist irrelevant, ob der Geschäftsführer charismatisch, bescheiden, visionär, technokratisch, selbstsicher, zurückhaltend, vorbildlich oder authentisch ist.“
„In ihrer Rolle als Chef fallen der individuelle und der systemische Ansatz zusammen. Für den Mitarbeiter 'sind' Sie das Unternehmen. Und genau in dieser Rolle sind Sie immer in der Verantwortung.“
„Das Fehlen der Wichtigkeit erklärt, warum solche Unternehmen oft von kleinen Wettbewerbern an die Wand gedrängt werden: Die können uns ja nicht gefährlich werden! Doch, das können sie. Weil sie sich nicht an Zielen ausrichten, sondern an Problemen.“
„Denn gerade beim Thema Zusammenarbeit sind viele Unternehmen dilemmatisch aufgestellt. Auf der Apellebene heißt es mit Nachdruck: Sei teamfähig! Identifiziere dich mit dem Gesamtunternehmen! Gleichzeitig raunt der institutionelle Rahmen: Setz dich durch! Bekämpfe deine internen Konkurrenten! Belohnt wirst du nur für deinen Einzelerfolg!“
„Das, was Sie brauchten, um aufzusteigen: Biss, Talent, Fleiß, Durchsetzungsvermögen, Präsentationsfähigkeit, all das macht sie nicht zu einer guten Führungskraft. Insbesondere technisch ausgebildete Fachkräfte ( wie zum Beispiel Ingenieure) unterschätzen die Bedeutung 'sozialer' Faktoren bei der Führungsarbeit.“
„Dies gilt für das Privatleben wie für das Geschäftsleben: Nichts macht erfolgreicher, als andere erfolgreich zu machen.“
„Wenn Sie zum Beispiel bei Entscheidungen Ihre Mitarbeiter einbeziehen, mitreden und mitentscheiden lassen, dann haben Sie vielleicht einen Transaktionskostenvorteil verspielt, aber unter Umständen viel Produktivität geschaffen. So sehen viele Manager immer nur die Schwierigkeiten von zu viel Informationen, niemals die Risiken zurückgehaltener Information.“
„Den souveränen Umgang mit dem anderen auf der Grundlage von Vertrauen nenne ich 'Risikomüdigkeit'. Sie hat nichts mit blindem Vertrauen zu tun, sondern weiß, dass Menschen sich oft unverantwortlich verhalten.“
„Eine Entscheidung ist keine Rechenaufgabe. Sondern ein Springen durch die Feuerwand des Zweifels. Nur wenn es unklar ist, wohin die Reise geht, dann ist eine Entscheidung fällig. Mithin ist jede Wahl eine Entscheidung; aber nicht jede Entscheidung ist ein Wahl. Entscheidung ist der größere Begriff.“
„Führung wird also erst dann wertvoll, wenn Routinen versagen. Ich kann es gar nicht klar genug machen: Führung hat ihren Aufgabenbereich 'jenseits' der Routine, nämlich im Konflikt, in dilemmatischen Situationen. Ein Unternehmen braucht keine Führung, wenn das Unternehmen in ruhigen Gewässern segelt. Um aber Stillstand zu vermeiden, muss Führung entscheidungsbereit sein.“
Er macht sich selbst ein Bild. Deshalb ist er an den Bosporus gereist, trifft Führungskräfte, Mitarbeiter, eine Ökonomin, besucht Märkte von Metro, Praktiker, Watson und Migros, alles Abnehmer von Henkel-Produkten. 40 vollgepackte Stunden lang. „Ein globales Unternehmen wie Henkel kann man nicht von der Zentrale in Düsseldorf führen. Man muss wissen, was draußen passiert“, sagt Rorsted.
Deshalb verbringt er so viel Zeit im Ausland. Rio, Shanghai, Bangkok, Dubai. Einmal reiste er sechs Wochen durch die USA, kreuz und quer, 20.000 Kilometer, ein anderes Mal tourte er durch Asien, zehn Länder in fünf Wochen. Meist reist er allein, ohne Entourage aus Referenten, nur mit zwei schwarzen Rollkoffern.
Man muss sich Rorsted, 50, über die verschiedenen Kulturen nähern, die ihn geprägt haben. Geboren und aufgewachsen ist er als Sohn eines Wirtschaftsprofessors in Dänemark. Er spielt Handball in der Jugend-Nationalmannschaft, studiert Wirtschaft in Kopenhagen und Harvard. Später heiratet er eine Dänin, die beiden haben vier Kinder.
Nach dem Studium macht Rorsted Karriere in amerikanischen IT-Konzernen, bei Oracle, Compaq, Hewlett-Packard. Er steigt schnell auf. Am Ende verantwortet er das Europageschäft von HP, 40.000 Mitarbeiter, 20 Milliarden Euro Umsatz, bis ihn die HP-Chefin feuert. Rorsted ist ein Bauernopfer, wenig später muss Carly Fiorina selbst gehen.
Werden Sie sein Nachfolger und zeigen uns, wie man es richtig macht!
Das ist ein guter Artikel, Frau Bund. Glückwunsch!
Dem muss ich teilweise zustimmen.
Wieso um alles in der Welt gibt es mittlerweile an jedem Telefon und Computer Kameras? Wozu hat man das erfunden? Wozu gibt es die Möglichkeiten Dokumente per Webkonferenz anzuschauen und im Zweifel zu bearbeiten?
Natürlich ist es löblich auch vor Ort zu schauen, aber es muss auch so funktionieren, ohne dauernde "Überwachung/Kontrolle".
Was da an Ressourcen für die Menschhheit gespart werden würde. Viele Flüge werden unnötig, Flugzeuge könnten gespart werden usw. Natürlich lässt sich jetzt darüber streiten ob diese Ressourcen dann nicht für anderen Schnick-Schnack verbraten werden. Arbeitsplätze würden dann auch wegfallen usw.
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