Wie haben Sie die Diskussion über die Zukunft des Bergbaus empfunden?

Ein ständiges emotionales Auf und Ab: Mal erlebte die Diskussion Höhepunkte, auf denen alle vom Ausbau der Förderung träumten, dann machte sich wieder Depression breit. Ein Großunternehmen mit mehr als 100 000 Mitarbeitern in die Zukunft zu führen und dabei die Interessen privater Aktionäre, die politische Rücksichtnahme gegenüber der Bundesregierung und den Landesregierungen in Nordrhein-Westfalen und Saarland sowie die starke Gewerkschaft und die betriebliche Mitbestimmung im Blick zu behalten - das machte für mich gerade den Reiz der Aufgabe als Arbeitsdirektor aus.

Sie haben einmal gesagt, dass Sie heute nie dort wären, wenn die Menschen sie nur auf dem Papier betrachtet hätten?

Das stimmt. Ich weiß nicht, ob Fritz Ziegler, mein erster Chef, mich eingestellt hätte, wenn er sich nur meine Bewerbung, etwa das Abiturzeugnis, angeschaut hätte. Er hat mir die Chance gegeben, mich auch als Persönlichkeit zu zeigen.

Hat das Einfluss darauf, wie Sie Bewerber und Mitarbeiter beurteilen?

Ich schaue immer, was jemand fachlich und auch persönlich mitbringt. Ich versuche auszuloten, ob jemand von der Denke, von der Emotionalität, von der Haltung in das Unternehmen passt. Das ist wie bei einer Fußballmannschaft. Die Frage lautet: Sind das elf gute Fußballer oder können sie auch im Team erfolgreich spielen?

Bei Evonik kriselt es vor allem im Bereich Chemie. Sie haben in der letzten Zeit Verhandlungen über Kurzarbeit geführt. Wie stark hat Sie das belastet?

Die Verhandlungen sind nicht immer einfach, schließlich geht es um die Zukunft von Menschen. Mich beschäftigt dabei stets die Frage: Was ist zumutbar? Was ist der Beitrag, den wir von den Mitarbeitern erwarten können, und was muss das Unternehmen leisten? Für mich ist ganz wichtig, dass ich auch heute noch den Betriebsräten in die Augen schauen kann, mit denen ich vor 25 Jahren am Verhandlungstisch gesessen habe, denn wir haben gemeinsam schwere Zeiten durch gestanden. Wir haben deshalb so viel erreicht, weil in den vergangenen Jahren nie die eine Seite versucht hat, die andere zu besiegen, sondern wir immer nach Lösungen gesucht haben, die wir gemeinsam tragen konnten.

Wie hart muss ein Personalchef sein?

Es sollte für jeden Personalchef eine eherne Regel lauten: Sei aufrichtig und ehrlich. Ich sage ganz klar: Ich biete den Job unter den Bedingungen und erwarte die Leistung. Dazu gehört leider manchmal auch, jemandem sagen zu müssen, dass seine Leistung nicht reicht. Das kann schon hart sein, vor allem wenn derjenige zum Beispiel Familie hat. Das fällt nicht leicht.

Die Gewerkschaften Transnet und GDBA haben sich für Sie als neuen Bahn-Personalvorstand ausgesprochen. Hat Sie das gefreut?

Sicher hat mich das Lob gefreut.

Sie haben viel erlebt bei Evonik. Gemeinsam mit dem Ex-Vorstand Werner Müller haben Sie die Umstrukturierung von RAG in Evonik maßgeblich geplant und umgesetzt. Was war das für eine Zeit?

Es war eine Zeit voller Herausforderungen, aber eins ist klar: Wenn etwas gelingt, an dem man fünfeinhalb Jahre gearbeitet hat, dann ist das ein tolles Gefühl. Es ist ein Projekt, das sich in meinem Berufsleben nicht wiederholen wird. Wie ein Olympiasieg, auf den die Frage folgt: Was kommt jetzt?

Ist Ihr Wechsel zur Deutschen Bahn die Antwort auf diese Frage, wollen Sie es noch einmal wissen?

Ich wollte und will immer viel wissen. Darum werde ich bei der Bahn erst einmal zuhören und verstehen, wie der Konzern funktioniert und seine Mitarbeiter denken und fühlen. Und Sie wissen ja: Olympische Spiele gibt es alle vier Jahre.

Das Interview führte: Kirsten Ludowig