Herr Sattelberger, Sie nennen die Telekom gerne eine „verborgene Schönheit“. Wann kommt sie aus ihrem Versteck?
Ich finde, sie lugt schon gut sichtbar aus dem Fenster heraus. Beispiele dafür gibt es viele: Wir haben viel Anerkennung dafür bekommen, wie wir die Datenskandale bewältigt haben, also für die Schonungslosigkeit unserer Aufklärung. Wir haben zudem diese Krise als Chance für unsere eigene Kulturreform genutzt, indem wir unser Wertesystem neu definiert haben und dies konsequent im Unternehmen vermitteln und zur Umsetzung bringen.
Fragt man nach dem Image der Telekom, fallen immer noch Begriffe wie „Servicewüste“ und „Behörde“.
Stiftung Warentest hat uns im Service immerhin auf Nummer eins gesetzt. Heißt das, dass wir schon exzellent sind? Nein, aber zumindest Einäugiger unter Blinden.
Warum ist der Wandel bei der Telekom so schwierig?
Die Telekom kommt eben aus einer Monopolstruktur. Das Handeln aus Kunden- und Marktsicht musste mühsam gelernt werden. Allein in Deutschland haben wir rund 130 000 Beschäftigte und rund 80 Millionen Mobilfunk- und Festnetzkunden. Wenn zehn Prozent der Kunden sich nicht gut behandelt fühlen, spiegelt sich das in der öffentlichen Wahrnehmung, als ob es 70 oder 80 Prozent wären. Das ist ähnlich wie bei der Bahn. Und natürlich haben wir auch mit Klischees und Vorurteilen zu kämpfen. Stereotypen ändern sich nicht von heute auf morgen, dafür braucht es einen langen Atem.
Bei der Lufthansa haben Sie in Uniform Fluggästen Wein ausgeschenkt. Würden Sie sich auch in einen T-Punkt stellen?
Meinen ersten Service-Einsatz hatte ich schon, für drei Tage. Ich bin in der Telekommunikationsindustrie aber immer noch ,Lehrling‘. Das Lernen hört nie auf.
Die Stereotype machen die Suche nach Nachwuchs bestimmt nicht einfacher?
Praktikanten haben ab und an schon ein kritisches Bild von uns, bevor sie zu uns kommen. Aber wenn sie da sind, erleben sie eine ganz andere Welt. Da wird die verborgene Schönheit rasch sichtbar und geschätzt: Spannende Aufgaben, Freiräume, Geschwindigkeit und tolle Kollegialität.
Wie ändern Sie das Bild bei den potenziellen Bewerbern?
Im persönlichen Kontakt, das wichtigste ist die Mund-zu-Mund-Propaganda. Praktika sind dabei ein Schlüsselthema, die müssen systematisch verbessert werden. Qualitätsstillstand darf es nicht geben.
Welches Bild hatten Sie selbst von der Telekom, bevor Sie angefangen haben?
Als ich bei Conti die Entscheidung traf, zur Telekom zu gehen, hatte ich das Bild eines gefesselten Riesen vor Augen aber voller Potenzial. Gefesselt durch eine Regulierungspolitik, die echten Wettbewerb verhindert. Aber auch selbst angelegte Fesseln, die man abstreifen kann.
Bringen Sie den Service-Gedanken von der Lufthansa mit?
Vieles habe ich vorgefunden, einige Themen lassen sich musterähnlich übertragen. Die Menschen brauchen das Gefühl, dass ihre Ideen und Anregungen gehört und umgesetzt werden. Personalentwicklung muss für alle da sein. Werte müssen für die Kunden sichtbar vorgelebt werden.
Gilt das auch für die Führungsebene?
Na klar, was wir von unseren Mitarbeitern erwarten, können diese zu recht auch von uns einfordern. Dass wir persönlich integer sind, kundenorientiert, zuhören, einbinden, Vorbilder sind. Das Verhalten von Führungskräften ist bei uns für Vergütung wie für Karriere relevant.
Sie mögen Unternehmen, in denen es hoch her geht. Bei der Lufthansa waren Sie neun Jahre lang, auch in der Krise.
11. September 2001, die SARS-Pandemie 2002, der Irak-Krieg 2003. Da standen Service-Konzepte, angesichts der wirtschaftlichen Einbrüche, mitunter schon kräftig auf dem Prüfstand.
Danach ging es zu Continental. Sind Sie froh, heute nicht mehr dort zu arbeiten?
Ich habe Conti in der Spitze des Erfolgs verlassen. Vor Kurzem bin ich in Hannover an der Zentrale vorbeigefahren und dachte kurz: Schade, dass ich dort nicht mehr meinen Mann stehen kann. Klar würde mich die aktuelle Situation dort herausfordern. Aber die Würfel sind anders gefallen. Ich war 58 als ich mich gefragt habe: Was machst Du denn jetzt noch bis 65? Die spannende Aufgabe bei der Deutschen Telekom ist die Antwort.
Wie stehen Sie zur Übernahme durch Schaeffler?
Ich möchte das nicht kommentieren. Unabhängig davon: Ich habe schon vor zehn Jahren gesagt, Fressgier trägt nicht. Finanzielle Solidität ist das A und O fürs Überleben, das gilt immer.
