Kostensenker: Wenn Controller im Cockpit sitzen

Kostensenker
Wenn Controller im Cockpit sitzen

Bestimmen Kostensenker die Strategie, sinkt die Qualität drastisch. Eigentlich weiß man’ s – doch nichts wird besser. Unrühmliche Beispiel liefert ausgerechnet Deutschlands Vorzeigebranche, die Autoindustrie.

Hewlett-Packard hat magische Kräfte: Das Unternehmen, das von der Qualität seiner Dienstleistungen lebt, kann in Deutschland knapp 14 Prozent aller Jobs streichen – ohne dass der Kunde etwas merkt. Denn auf die „Kontinuität von Geschäftsabläufen, Projekten und Verträgen sowie die Einhaltung von Servicevereinbarungen“ hat das Ganze keinerlei Einfluss, will Edgar Aschenbrenner, Geschäftsführer von HP Services in Deutschland glauben machen. Im Gegenteil: Durch die Maßnahme soll alles besser werden, die Strukturen schlanker, die Abläufe flotter und die ganze Firma effizienter. Natürlich.

Controller und ihre Zahlenvorgaben regieren die Unternehmen. Und die Öffentlichkeit hat sich an eine eigenwillige Logik gewöhnt, die da lautet: Firmen müssen nur rigide genug die Kosten senken und das Personal runterfahren, dann wird die ganze Organisation automatisch schneller, fitter und leistungsfähiger. Was dabei aber oft aus dem Blickfeld gerät, ist die Qualität der Produkte und die Zufriedenheit der Kunden.

Unrühmliche Beispiele liefert die Autoindustrie, deren Fabriken auf Druck der Controller immer effizienter und immer menschenleerer werden. Drei Prozent und mehr Produktivitätsfortschritt pro Jahr sind branchenüblich, ein neues Modell wird sogar mit bis zu 20 Prozent weniger Personal gefertigt als sein Vorgänger. Besser werden die Autos davon aber nicht unbedingt. Mercedes etwa hatte mit so vielen Qualitätsproblemen zu kämpfen, dass das Ganze heute am Image kratzt. „Welche Marke ist Ihnen im vergangenen Jahr durch Rückrufaktionen besonders aufgefallen?“ fragte das Nürnberger Marktforscher Puls im Januar deutsche Autofahrer. 22,8 Prozent fiel dabei als erstes Mercedes ein. Auch beim Qualitätsreport des Branchenmagazins „Autobild“ kam Daimler-Chrysler schlecht weg. Der Autobauer will die Qualität massiv verbessern – mit viel weniger Menschen: Er plant, 11 500 Jobs zu streichen.

Vom Image hängt gerade bei Automarken alles ab. Und der Ruf lässt sich gründlich wie nachhaltig ruinieren, wenn das Management nur auf Kontrolleure und Kostendrücker hört. Eindrucksvoll vorgemacht hatte das Anfang der 90er-Jahre Opel. Die US-Mutter General Motors schickte den Finanzmann Louis Hughes als Statthalter nach Rüsselsheim, der die Kosten mit Hilfe des berüchtigten Einkaufsmanagers José Ignacio Lopez brutal nach unten prügelte. Leider trafen die Schläge vor allem die Qualität. „Opel, der Zuverlässige“ blieb immer öfter am Straßenrand liegen, das Image der Marke brach ein. „Wäre uns Lopez nicht begegnet, stünde Opel heute anders da,“ glaubt Richard Heller, Ex-Opel-Betriebsratschef und Aufsichtsrat. In der Tat: Zu Beginn der Krise hielt Opel hier 17 Prozent Marktanteil, heute sind es 10,5 Prozent.

Doch aus dem tiefsten Tal ist Opel heraus, die Verkaufszahlen steigen wieder deutlich. Verantwortlich dafür sind neue, attraktive Modelle, also erfolgreiche Entwicklungsarbeit. Die gelingt aber nur, so Audi-Chef Martin Winterkorn, wenn die Entscheider eben nicht nur auf die Kosten schielen: „Sie können mit den Ingenieuren nicht sechs Stunden lang über Sparmaßnahmen diskutieren und anschließend sagen: So, jetzt baut mal ein schönes Auto.“

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