Leberwurst ist kein Lebenszweck
Identifikation – womit auch immer – ist weder nötig noch wünschenswert

Wenn Unternehmen von Identifikation sprechen, geht es oft gar nicht – zum Glück! – um Identifikation im Sinne des psychologischen Fachbegriffs. Man meint mit diesem Ausdruck eher, dass die Mitarbeiter das Unternehmen, seine Tätigkeit, seine Produkte akzeptieren und dass sie sich dafür engagieren sollen. Damit bin ich einverstanden. In der Tat muss man dies erwarten können und man muss es verlangen. Folgerichtig muss auch viel dafür getan werden, dass die Mitarbeiter dieses Engagement auch leisten können.

Meint man aber mit „Identifikation“ wirklich etwas, was zumindest in der Nähe des psychologischen Fachausdrucks liegt, bewegt man sich auf einem gefährlichen Pfad. Im strengen Sinne bedeutet Identifikation „sich gleichsetzen mit einer anderen Person oder Gruppe; die Übernahme von Motiven und Idealen“. In der Psychologie wird dieser Ausdruck verwendet in Zusammenhang mit einem frühkindlichen oder pubertären Entwicklungsstadium oder mit schweren Persönlichkeitsstörungen; in Soziologie und Politologie steht der Begriff in Verbindung mit der unkritischen und unreflektierten Übernahme von Motiven und Idealen, mit der Schaffung von aggressionsfördernden Feindbildern und faschistoiden Bewegungen.

Will man das? Darf und soll man das wollen? Was wird wirklich verlangt, wenn ein Unternehmen zum Beispiel fordert, die Mitarbeiter sollten sich mit Produkten identifizieren? 90 Prozent unseres Sozialprodukts bestehen aus banalen Dingen: Nahrungsmittel, Getränke, Bekleidung, Unterhaltungselektronik, industrielle Rohstoffe. Wie krank muss ein Mensch eigentlich sein, um sich im strengen Sinne der Psychologie mit Mineralwasser, Streichkäse, Leberwurst, Eurocheques oder Videorecordern zu identifizieren? Die Mitarbeiter müssen vom Produkt überzeugt sein, sonst können sie es nicht glaubhaft verkaufen. Überzeugt sein von etwas, ist aber etwas ganz anderes als sich damit zu identifizieren.

Wann identifizieren sich Menschen mit etwas oder mit jemandem? Ich weiss nicht, wie es dem Leser gegangen ist; ich selbst habe mich identifiziert – ich war damals zwischen zwölf und 16 Jahre alt – mit den Idolen und Heroen meiner Zeit: Elvis Presley, James Dean, John F. Kennedy, Fritz Walter und Toni Sailer. Ich hatte ihre Fotos in meinem Zimmer aufgehängt und für ein Autogramm wäre ich um die Welt gegangen.

Mein Sohn und meine Tochter identifizierten sich im gleichen Alter mit den Idolen ihrer Zeit: Sting, Bill Clinton, Magic Johnson, Kevin Costner, Roberto Baggio, Pete Sampras, Vreni Schneider. Sie hatten Poster in ihren Zimmern hängen und für ein Autogramm wären sie um die Welt gegangen. Ich fand das gut. Es war ein Zeichen, dass ich gesunde, sich wohl entwickelnde Kinder hatte, und dass sie in diesem Alter inmitten ihrer tiefsten Pubertät steckten – genauso wie ich damals. Mit 16 ist das normal und gesund. Wenn meine Kinder sich aber mit 36 noch immer mit Sting oder Magic Johnson identifizieren, lebensgroße Poster im Zimmer hängen haben und Autogramme sammeln, dann weiß ich nur eines, nämlich, dass ich als Vater kläglich versagt habe, und dass meine Kinder schwer pathologische Fälle sind. Mit 36 sollen sie sich als erwachsene und reife Menschen mit sich selbst identifizieren können; und sonst mit gar nichts. Warum eigentlich sollen Menschen sich mit etwas im Unternehmen oder diesem selbst identifizieren? In der gesamten Literatur zu diesem Thema gibt es nicht einen überzeugenden Hinweis darauf, dass Identifikation irgendetwas mit besserer Leistung zu tun hat, oder mit sonst etwas, was für das Unternehmen wichtig wäre. Dasselbe gilt übrigens für Begeisterung, die ja ebenfalls häufig gefordert wird, wobei diese Forderung weit weniger bedenklich ist als jene nach Identifikation. Ich finde es daher auch völlig überflüssig, von Führungskräften zu verlangen, dass sie ihre Mitarbeiter begeistern können sollen. Natürlich soll ein Manager die Leute nicht entmutigen; das ist klar. Und wenn er sie begeistern kann, ist das in Ordnung. Aber es ist nicht nötig, es ist keine Voraussetzung.

Führungskräfte sollen Menschen zu einer für das Unternehmen wichtigen Leistung befähigen und sie dann diese Leistung möglichst ungestört erbringen lassen. Mehr ist nicht nötig. Wir bezahlen die Leistung, und weder den Grund, das Motiv oder die Gefühle, die mit dieser Leistung verbunden sind.

Nun mag es natürlich Gründe und Motive geben, die sich positiv auf die Leistung und ihre Qualität auswirken. Diese sind ernst zu nehmen. Aber Identifikation gehört nicht dazu, und auch nicht Begeisterung. Ich kenne Leute, die hochbegeistert Ski fahren, oder Tennis spielen – aber leider sehr schlecht. Und ich kenne andere Leute, die diese Sportarten hervorragend ausüben – ohne sonderliche Begeisterung. Natürlich gibt ihnen das etwas, sie haben Freude daran, meist aber nur, solange sie es als Hobby betreiben. Wer etwas berufsmäßig tut oder tun muss, wie Skilehrer oder Tennisprofis, ist weit eher von Pflichtbewusstsein und Professionalität gekennzeichnet als von Identifikation oder Begeisterung. Er tut es gerne, aber auch das nicht jeden Tag – aber er tut es, so gut er nur kann. Auch der interessanteste Beruf kann nicht ein Leben lang mit Begeisterung verbunden sein.

Viel wichtiger und in ihrer Wirkung auch nachhaltiger als die beiden arg strapazierten Begriffe Identifikation und Begeisterung sind Dinge wie Pflichtbewusstsein, Verantwortung, Engagement, Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt. Und am allerwichtigsten ist es, Menschen die Möglichkeit zu geben, in dem, was sie tun, einen Sinn zu sehen. Wie der große Viktor Frankl, der leider in Managerkreisen weit weniger bekannt ist als die Identifikationsapostel, immer wieder mit Nietzsche gesagt hat: Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie. Und wenn der Mensch dieses Warum nicht mehr sieht, wird ihm auch jedes Wie gleichgültig.

Die Anstrengungen der guten und wirksamen Führungskräfte sind darauf gerichtet, dem Menschen eine Aufgabe zu geben, deren Sinn er klar und deutlich zu erkennen vermag, eine Aufgabe, die für ihn Sinn hat. Sinn (in der Bedeutung von Viktor Frankl) ist der entscheidende, nachhaltigste und wirksamste Motivator, und alles andere ist, daran gemessen, weit weniger wichtig.

Schließlich ein letzter und in Zusammenhang mit Führung der wichtigste Gedanke: Identifikation im Sinne der Psychologie ist in der Regel verbunden mit dem Verlust der Fähigkeit, kritisch zu denken und überlegt zu urteilen. Wer sich mit etwas oder mit jemandem identifiziert, verliert die Distanz dazu und damit die wichtigste Voraussetzung für so etwas Ähnliches wie objektives Urteilsvermögen. Gerade das sollten wir von Führungskräften verlangen: genügend Abstand, um klar zu denken und überlegt urteilen zu können. Wer sich aber identifiziert, kann das nicht. Er wird zum Ja-Sager. Er ist immer mit allem einverstanden und vielleicht sogar von allem begeistert; aber er ist keine Führungskraft, und in Wahrheit ist er gefährlich.



der Autor:


Professor Dr. Fredmund Malik übernahm 1984 im Rahmen eines "Friendly Buy-Outs" zusammen mit zwei weiteren Partnern das Management Zentrum Sankt Gallen. Seither ist er Präsident des Verwaltungsrates der MZSG Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften

Zehntausenden von Führungskräften hat er in Vorträgen und Seminaren die Kernsubstanz des wirklich brauchbaren Management-Wissens vermittelt. Malik versteht Management als eine umfassende gesellschaftliche Funktion, vielleicht die wichtigste bewegende Kraft einer modernen Gesellschaft. Er hat sich als Autor einer Vielzahl von Publikationen zu Management-Themen und vor allem durch seine unermüdliche Kritik an Management-Modewellen, -Scharlatanerien und -Infantilismen einen Namen gemacht.

Maliks Leitspruch:
"Total Quality Management ist wichtig, aber Total Management Quality ist zehnmal so wichtig."

Wichtige Veröffentlichungen:
Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. DEUTSCHE VERLAGS-ANSTALT, 49,80 DM, ISBN: 3-421-05370-7

Malik, F.: Management- Perspektiven. Wirtschaft und Gesellschaft, Strategie, Management und Ausbildung. HAUPT PAUL, ISBN: 3-258-05898-9

Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management- Kybernetik evolutionärer Systeme. HAUPT PAUL, ISBN: 3-258-05369-3

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