Lego, Starbucks, McDonald's: So gelingt Firmen das Comeback

Lego, Starbucks, McDonald's
So gelingt Firmen das Comeback

Größe ist kein Garant fürs Überleben. Aber viele Krisen-Unternehmen schaffen das Comeback – gerade wenn die Marke stark ist. Wer als Vorbild für Nokia und Co. taugen kann.
  • 0

DüsseldorfAuf der heute geendeten Spielwaren-Messe in Nürnberg strotzte der Klötzchen-Produzent Lego vor Stärke. Allein in Deutschland hat der Spielwarenkonzern den Umsatz um 12,7 Prozent auf 331 Millionen Euro gesteigert. 27 der 50 meistverkauften Spielwaren in Deutschland waren im vergangenen Jahr Lego-Produkte. Im 55. Jubiläumsjahr des Legosteins kann sich der Konzern, der bis heute in Familienbesitz ist, eigentlich nur über gute Nachrichten freuen.

Das war vor zehn Jahren ganz anders. In der Bilanz 2003 wies Lego ein riesiges Defizit aus. Die Dänen hatten sich unter anderem zu sehr auf externe Moden wie den Harry-Potter-Boom verlassen und für die Lizenzen viel Geld ausgegeben. CEO Kjeld Kirk Kristiansen setzte einen Aktionsplan auf, sparte das Unternehmen gesund und besann sich auf das erfolgreiche Grundmuster der Marke: der simple Baustein. Lego – das kommt von „leg godt“ und heißt soviel wie „Spiel gut“. Künftig sollten alle – vom Kleinkind bis zum Erwachsenen – „gut spielen“, hieß die neue Strategie.

Für die Kleinsten führte Lego die Marke Duplo wieder ein, für Jugendliche und Erwachsene baute der Konzern die Lego Technic Sparte aus. Die Verknüpfung der jahrzehntealten Idee mit dem Internetzeitalter gelang durch einen Boom von Amateur-Trickfilmen, in denen Lego-Männchen zum Einsatz kamen. Mittlerweile schlürft Lego mit der Plattform Cuusoo Ideen der Kunden für neue Produkte aus dem World Wide Web und erreicht eine ungeahnte Kundenbindung.

Seit 2009 gibt es eine eigene Lego-Men-Kampagne und in den vergangenen vier Jahren ist der Anteil der Erwachsenen, die Lego-Produkte für sich selbst kaufen von zehn auf fünfzehn Prozent gestiegen. Der Wiederaufstieg von Lego ist ein Musterbeispiel für ein gelungenes Comeback, da in Kunden eine ungeahnte Begeisterung für das Produkt geweckt wurde. „Teil des Legoteams zu werden und neue Produkte zu erfinden gilt als Ritterschlag“, urteilt Frank Dopheide, Geschäftsführer der Agentur Deutsche Markenarbeit und Handelsblatt-Kolumnist.

Ein erfolgreiches Comeback klingt so einfach. „Unternehmen, denen ein Neustart gelungen ist – wie Starbucks, McDonald’s oder Lego – haben erkannt, wofür die Kunden wirklich bereit sind Geld zu zahlen“, sagt Bernd Brunke, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger. Es reiche jedoch nicht, den Kunden und seine Wünsche zu analysieren. Es brauche auch Manager, die in der Lage sind, „die Ergebnisse zu verstehen und in eine passende Strategie für die Firma umzusetzen“.

Bei Lego hatte Kjeld Kirk Kristiansen, Enkel des Firmengründers, Glück bei der Suche nach einem solchen Manager. Er vertraute die Führung im Jahr 2004 dem damals erst 35 Jahre alten Jorgen Kundstrop an. Ihm gelang die Revitalisierung, die jetzt mit Mädchen-Spielsets, die förmlich aus den Regalen fliegen, weiter getrieben wird.

Auch anspruchsvollere Sets für erwachsene Kunden legen die Dänen nach. In diesem Jahr etwa in Gestalt eines mobilen Schwerlastkrans. „Er ist das größte und komplexeste Lego Technic Modell aller Zeiten mit mehr als 2600 Elementen“, schwärmt Kehlet.

Der Kran hat gute Chancen, das Erbe des 1:12,5-Modells des Mercedes-Benz Unimog anzutreten. Der Bausatz umfasste 2048 Teile, verfügte über einen Elektromotor, ein Pneumatik-System und zahlreiche Funktionen des Originals. 2012 schafft er es unter die Top 10 der meistverkauften Spielwaren in Deutschland. Trotz eines stattlichen Preises von rund 190 Euro. Die Zielgruppe verfügt eben doch über das nötige Taschengeld.

Lego hat gegen den Trend anzukämpfen, dass klassische Spielwaren gegenüber Computerspielen, iPads und Playstation an Reiz verlieren – auch bei Kindern. Markenexperte Peter Pirck von der Brandmeyer Markenberatung sieht aus mehreren Gründen gute Chancen, dass Lego der Kampf dauerhaft gelingen wird. „Lego schafft es wie kaum eine andere Marke, ein erfolgreiches Grundmuster immer weiter zu entwickeln, modern zu interpretieren und auf verschiedene Zielgruppen zu übertragen.“

Angeschlagene Unternehmen mit einer etablierten Marke wie Blackberry, Nokia oder Yahoo versuchen, sich an solchen Erfolgsbeispiele zu orientieren. Doch einfach ist das nicht, denn das zunehmende Tempo von Entwicklungszyklen und der globale Konkurrenzdruck lassen wenig Zeit für eine Runderneuerung. „Früher hieß es: Erst die Kosten senken und Stellen abbauen, dann die Firma neu orientieren“, sagt Unternehmensberater Brunke. „Dafür ist heutzutage keine Zeit. Firmen müssen gleichzeitig sparen, in neue Produkte investieren und die Kundenbedürfnisse besser verstehen.“

Lego glückt immer wieder der letzte Punkt. So sind Eltern als auch Erzieher und Lehrer gegenüber Lego positiv eingestellt, sie kennen es aus der eigenen Kindheit. Die besten Voraussetzungen also, dafür auch Geld auszugeben. Tatsächlich verkauft sich die Vorschul-Linie Lego Duplo in Deutschland besser als in vielen anderen Ländern, bestätigt Lego.

Ein kluger Schachzug war auch die Mädchenserie Lego Friends. Seit März 2012 sind die Sets wie Schönheitssalons und Pferdestall mit überdurchschnittlich vielen rosafarbenen Steinen im Handel und haben es in Deutschland prompt auf einen Umsatzanteil von 6,9 Prozent gebracht. Das „Lego für Mädchen“ brachte den Dänen nicht nur Lob ein. „Gender-Ghetto in Pink und Lila“ wetterte etwa die „Süddeutsche Zeitung“. Produkte und Marketing würden „gnadenlos auf alte Gender-Stereotype reduziert, die es eigentlich abzubauen gilt“.

Das kann man so sehen, muss man aber nicht. Demnach müsste man Mädchen jedes Spiel mit Puppen und rosafarbenen Spielwaren jeder Art verbieten, weil Rosa an sich eine weibliche Stereotype darstellt und das Bauen von Türmen die Kreativität und Motorik mehr fördert, als das Kämmen von Plastikhaaren.

Die neue Produktlinie funktioniert so oder so. Lego setzt vieles daran, die einmal gewonnenen Fans nicht wieder zu verlieren, dafür gibt es etwa das Lego Club Magazin oder eigene Lego-Events. Für viel Aufsehen in den sozialen Medien sorgte ein sehr persönliches Geschenk des Unternehmens: Der siebenjährige Luka hatte seine Jay ZX-Figur aus der Ninjago-Linie verloren. Er hatte sein komplettes Weihnachtsgeld für das Figurenset ausgegeben und war sehr traurig über den Verlust. Sein Vater riet ihm, an Lego zu schreiben, vielleicht könne man ihm da helfen. Luka erhielt nicht nur die verlorene Figur plus Sonderausstattung und passenden Gegner, sondern auch einen rührenden Brief im Ninjago-Jargon.

Solche Geschichten machen die Marke Lego noch stärker, als sie ohnehin schon ist. Markenexperte Pirck: „Für Wettbewerber ist es sehr schwierig, die starke Kundenbindung, die Lego nun mal hat, zu durchbrechen.“ In Deutschland hat Lego bereits einen Marktanteil von 16,7 Prozent, in der Schweiz sind es 16,8 Prozent und in Österreich schon 17,8. „In vielen Ländern sind wir die Nummer eins im Kinderzimmer“, sagte Europa-Chef Engehausen kürzlich der „Welt am Sonntag“.

Der Weg zu neuer Stärke war aber auch mit harten Einschnitten gepflastert. Allein im Jahr 2004 mussten 1000 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen – mehr als jeder zehnte Beschäftigte. Die Produktion wurde an günstigere Standorte verlegt. Dass Unternehmen in solchen Situationen nicht der kreative Geist verloren gehen , erklärt Berater Brunke so: „Die doppelte Belastung Herausforderung eines Unternehmens – Schrumpfen und Neustart – ist für Mitarbeiter sogar motivierend, wenn die Führung ein klares Ziel vorgibt. Nichts ist frustrierender, als für ein dahin siechendes Unternehmen ohne klare Orientierung zu arbeiten.“

Lesen Sie auf den nächsten Seite weitere Erfolgsbeispiele für Comebacks – und von Firmen, die gerade an ihrer Rückkehr arbeiten.

Im Januar 2008 konnte Howard Schultz nicht mehr ruhig halten. Der Manager hatte aus einem kleinen Café in Seattle eine globale Kaffeehauskette gemacht. Doch bei Starbucks lief es nicht mehr rund. Im Jahr 2007 kamen weniger Kunden in die Filialen auf dem Heimatmarkt, der damals für drei Viertel des Geschäfts verantwortlich war.

Schultz fasste den Entschluss, nicht länger nur als Verwaltungsratschef die Geschicke der Firma zu lenken. Er übernahm den Posten des Vorstandschefs und stand unter extremem Druck. Anfang 2007 hatte die Aktie noch bei 35 Dollar notiert, lag Anfang 2008 bei knapp unter 20 Dollar und sackte bis Ende 2009 auf unter zehn Dollar durch.

Schultz nahm die Herausforderung an und erkannte, dass sich Starbucks in unrentable Gefilde ausgebreitet hatte. Er reduzierte rasch die Zahl neuer Geschäfte und schloss unrentable Filialen – etwas, was bis dahin bei der Kaffeekette unbekannt war.

600 Läden machten dicht, Tausende Mitarbeiter verloren ihren Arbeitsplatz. Die Firma sei in einer verzweifelten Situation gewesen, sagte Schultz später rückblickend. Emotional seien die Entscheidung extrem schwierig gewesen.

Seine Diagnose: Starbucks hatte sich zu weit von seinem Kernprodukt, dem Espresso und all seinen Variationen entfernt. Schultz investierte in teurere Kaffeemaschinen, trieb aber auch die Expansion in neue Produktkategorien voran. Heiße Sandwiches, die den Kaffeeduft überdeckten, wurden hingegen aus dem Sortiment gestrichen.

Schultz investierte auch in Technologie – sowohl in Kassen als auch in Logistiksysteme, um alle Abläufe effizienter zu gestalten. Die Läden wurden neugestaltet, um das Gefühl des Kaffeehauses wieder zurück zu gewinnen. Das Angebot an CDs und Büchern hatte manchen Filialen das Ambiente einer Tchibo-Filiale gegeben.

Die Kunden dankten den Wandel. Ab 2009 wuchsen die Margen, das Horrorjahr 2008 geriet bald in Vergessenheit. Als eine Lehre für andere Unternehmen gibt Schultz unter anderem an, dass der harte Stellenabbau so deutlich war, dass später kein Nachkorrigieren nötig war. Schultz gelang es dadurch, gleichzeitig alte Zöpfe abzuschneiden und Motivation für die verbleibende Belegschaft zu schaffen. Die Kehrtwende hatte mehr als zwei Jahre gedauert.

Anfang 2003 brachte es der damalige McDonald’s-Vorstandschef Jim Cantalupo auf den Punkt. „Wir haben unsere Augen von den Fritten genommen und dafür den Preis gezahlt“, sagte er. Es war der Jargon, der in der Fast-Food-Kette verstanden wurde.

Die Marge war unter Druck geraten, die Kunden strömten nicht mehr wie gewohnt in die Läden. Der Umsatz in Filialen, die länger als ein Jahr geöffnet waren, schrumpfte in den Jahren 2001 und 2002.

Als globaler Konzern ging McDonald’s auf die Suche, wie das Unternehmen neu belebt werden kann. Ziel: Mehr Kunden in die bestehenden Läden zu locken. Es bedeutete die Abkehr davon, das Heil in der Eröffnung immer neuer Restaurants zu suchen.

Die globale Präsenz half bei der Suche. In Australien lernte das Unternehmen, dass sich Kaffeespezialitäten zu gehobenen Preisen verkaufen ließen. Mit den Produkten ließ sich zudem auch eine andere Kundenstruktur in die Läden locken – solche die besser bezahlen.

Die Speisekarte wurde umgebaut. Zu den klassischen günstigen Hamburgern und Cheeseburgern gesellten sich zunehmend auch hochpreisige Menüs. Und bei der Gestaltung erhielten die Regionalgesellschaften mehr Handlungsspielraum, um den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen besser gerecht zu werden.

In Frankreich lernte das Unternehmen, dass eine Umgestaltung der Filialen nicht nur Kosten bedeuten musste. Ein hochwertiges Ambiente, wie es McDonald’s-Restaurants vorher nicht gekannt hatten, brachte messbaren Erfolg.
Im Jahr 2006 machte McDonald’s weltweit einen Umsatz von 20,9 Milliarden Dollar – 2011 waren es 27 Milliarden Dollar.

Mittlerweile gerät der Konzern auf dem Heimatmarkt wieder unter Druck. Es scheint Zeit zu sein, nach dem nächsten Ansatz zur Wiederbelebung zu suchen.

Sergio wer? Das Misstrauen in der stolzen Autostadt Detroit war groß, als sich Anfang 2009 ein Mann aus Italien mit unaussprechlichem Namen meldete. Sergio Marchionne, Chef des Autobauers Fiat, hatte einen Plan: Er wollte den ums Überleben kämpfenden US-Traditionskonzern Chrysler retten. 

Vier Jahre später meldete Marchionne Vollzug: „Es gibt keine Zweifel mehr, unser Comeback ist echt“, schrieb er vergangene Woche an die mehr als 60.000 Chrysler-Mitarbeiter – und versprach ihnen einen Bonus. „Wir können nicht nachlassen. Wir müsssen unser Momentum fortführen“.

Einmal Pleite und zurück: Was der nach General Motors und Ford Kleinste der drei großen US-Autohersteller in den vergangenen Jahren geschafft hat, ist eine der spektakulärsten Comeback-Geschichten in der jüngeren US-Wirtschaftsgeschichte.

Ende 2008, auf dem Höhepunkt der Finanzkrise, war Chrysler am Ende: Chronische Verluste, einbrechende Verkäufe, veraltete Fabriken mit frustrierten Mitarbeitern und keinerlei Hoffnung auf die Zukunft – der Untergang schien unausweichlich. Doch vor allem zwei Akteure sollten dafür sorgen, dass es so weit nicht kommt.

Der eine war die US-Regierung: Erst Präsident George W. Bush, dann Barack Obama versorgten Chrysler und den ebenso taumelnden Riesen GM mit Milliardenkrediten und Garantien, damit der Autobauer sich in einer vorübergehenden Insolvenz neu aufstellen kann.

Der andere war Marchionne: Der in Italien geborene Kanadier ließ bei Chrysler keinen Stein auf dem anderen. Er verschmolz den Konzern mit Fiat zum globalen Autobauer, mit neuen Modellen in den USA, die auf italienischen Fahrzeugen beruhen. Er ersetzte das komplette Management, überzeugte die mächtigen Gewerkschaften und drückte niedrigere Löhne durch. Und er klaute bei Toyota und führte deren berühmtes Qualitätsmanagement ein.

Die Erholung der US-Wirtschaft schließlich half dabei, dass Chrysler wieder auferstand. Im vergangenen Jahr kletterten die Verkäufe in den USA, dem wichtigsten Markt, um 21 Prozent. Der Autobauer verbuchte einen Gewinn von 1,7 Milliarden Dollar, in diesem Jahr sollen es 2 Milliarden werden. Im Jahr 2011 waren es noch 0,18 Milliarden – seinerzeit der erste Gewinn seit 1997.

Der Autobauer aus Detroit steht derzeit sogar so gut da, dass er den Gesamtkonzern vor einem Jahresverlust bewahrte. Vor vier Jahren wollte Fiat Chrysler retten. Nun rettet Chrysler Fiat.

Zwei Namen, ein Problem: Nokia und Blackberry erwischten die Umwälzungen im Handy-Markt kalt. Sie brauchten zu lange, um auf das iPhone zu reagieren, das Apple im Januar 2007 mit großspurigen Worten angekündigt hatte. Denn anders als die Konkurrenz glaubte, war das Gerät tatsächlich revolutionär. Die Steuerung über den Touchscreen wurde zum Synonym für Bedienungsfreundlichkeit. Dank Musik und Apps entwickelte sich das Gerät bald zum Unterhaltungskünstler und Alleskönner. Und weil das iPhone mit einer bezahlbaren Daten-Flatrate herauskam, gingen die Nutzer damit tatsächlich unterwegs ins Internet.

Die beiden Unternehmen unterschätzten, dass ordentliche Mobiltelefone und E-Mail nicht mehr ausreichten, dass die Nutzer leicht bedienbare Mini-Computer haben wollten. Zumal die Zahlen sie zunächst in ihrem Kurs bestärkten: Nach dem Start des iPhone konnte beide Unternehmen ihren Absatz weiter steigern. So verloren sie wertvolle Zeit und den technologischen Anschluss. Apple und Samsung zogen an ihnen vorbei.

Die Antworten auf die Krise fielen bei den beiden gefallenen Stars sehr unterschiedlich aus. Das finnische Vorzeigeunternehmen Nokia, lange die Nummer 1 im Handymarkt, setzte auf externe Lösungen: Es holte 2010 den Microsoft-Spitzenmanager Stephen Elop als Chef, der wiederum tauschte das hakelige Betriebssystem Symbian wie auch die Eigenentwicklung Meego gegen die Software seines früheren Arbeitgebers aus. Heute läuft auf allen Nokia-Smartphones Windows Phone. Abheben will sich der Hersteller mit seinen Kartendiensten sowie ausgefeilten Kamerafunktionen.

Blackberry, das früher Research in Motion hieß, beförderte dagegen Anfang 2012 den deutschen Manager Thorsten Heins an die Spitze, als die beiden Chefs Mike Lazaridis und Jim Balsilie dem wachsenden Druck der Anleger nachgaben und abdankten. Er vollendete das weitgehend selbst entwickelte Betriebssystem Blackberry 10, mit dem die Kanadier nicht nur Manager, Banker und Berater begeistern wollen, sondern auch die Durchschnittsnutzer. Punkten will Blackberry damit, dass die Geräte auch weiterhin einen sehr sicheren Bereich für Geschäftsanwendungen haben – damit ist die Firma bekannt geworden.

Beide Unternehmen haben endlich konkurrenzfähige Geräte – aber reicht das für ein Comeback? Für sie spricht der Boom der mobilen Geräte. Das Marktforschungsunternehmen Gartner erwartet, dass in diesem Jahr 1,2 Milliarden Smartphones und Tablet-Computer verkauft werden. Vielleicht ist neben dem Pionier iOS und dem Fast Follower Android genügend Platz für eine dritte Plattform. Oder sogar eine vierte?

Gegen die beiden Verfolger spricht, dass die Konkurrenz weit enteilt ist. Das macht sich beispielsweise beim Software-Angebot bemerkbar: Für iOS und Android gibt es jeweils mehr als 700.000 Apps, Windows Phone und Blackberry liegen weit dahinter. Außerdem dringen Apple und Samsung längst auf das angestammte Terrain vor: Dank nachträglich entwickelter Sicherheitslösungen kommen ihre zunehmend in Firmen zum Einsatz. Es könnte also eng werden.

Es gibt viele, die an ein Comeback der beiden Handy-Pioniere glauben: An der Börse stiegen ihre Kurs den vergangenen Monaten kräftig – allerdings auch von einem sehr niedrigen Niveau aus.

Kommentare zu " Lego, Starbucks, McDonald's: So gelingt Firmen das Comeback"

Alle Kommentare
Serviceangebote