Lego, Starbucks, McDonald's: Vorbild Starbucks

Lego, Starbucks, McDonald's
So gelingt Firmen das Comeback

Vorbild Starbucks

Im Januar 2008 konnte Howard Schultz nicht mehr ruhig halten. Der Manager hatte aus einem kleinen Café in Seattle eine globale Kaffeehauskette gemacht. Doch bei Starbucks lief es nicht mehr rund. Im Jahr 2007 kamen weniger Kunden in die Filialen auf dem Heimatmarkt, der damals für drei Viertel des Geschäfts verantwortlich war.

Schultz fasste den Entschluss, nicht länger nur als Verwaltungsratschef die Geschicke der Firma zu lenken. Er übernahm den Posten des Vorstandschefs und stand unter extremem Druck. Anfang 2007 hatte die Aktie noch bei 35 Dollar notiert, lag Anfang 2008 bei knapp unter 20 Dollar und sackte bis Ende 2009 auf unter zehn Dollar durch.

Schultz nahm die Herausforderung an und erkannte, dass sich Starbucks in unrentable Gefilde ausgebreitet hatte. Er reduzierte rasch die Zahl neuer Geschäfte und schloss unrentable Filialen – etwas, was bis dahin bei der Kaffeekette unbekannt war.

600 Läden machten dicht, Tausende Mitarbeiter verloren ihren Arbeitsplatz. Die Firma sei in einer verzweifelten Situation gewesen, sagte Schultz später rückblickend. Emotional seien die Entscheidung extrem schwierig gewesen.

Seine Diagnose: Starbucks hatte sich zu weit von seinem Kernprodukt, dem Espresso und all seinen Variationen entfernt. Schultz investierte in teurere Kaffeemaschinen, trieb aber auch die Expansion in neue Produktkategorien voran. Heiße Sandwiches, die den Kaffeeduft überdeckten, wurden hingegen aus dem Sortiment gestrichen.

Schultz investierte auch in Technologie – sowohl in Kassen als auch in Logistiksysteme, um alle Abläufe effizienter zu gestalten. Die Läden wurden neugestaltet, um das Gefühl des Kaffeehauses wieder zurück zu gewinnen. Das Angebot an CDs und Büchern hatte manchen Filialen das Ambiente einer Tchibo-Filiale gegeben.

Die Kunden dankten den Wandel. Ab 2009 wuchsen die Margen, das Horrorjahr 2008 geriet bald in Vergessenheit. Als eine Lehre für andere Unternehmen gibt Schultz unter anderem an, dass der harte Stellenabbau so deutlich war, dass später kein Nachkorrigieren nötig war. Schultz gelang es dadurch, gleichzeitig alte Zöpfe abzuschneiden und Motivation für die verbleibende Belegschaft zu schaffen. Die Kehrtwende hatte mehr als zwei Jahre gedauert.

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