Leistungsmanagement
Jahresgespräche sind meist eine Farce

Für die meisten Chefs sind sie nicht mehr als eine leidige Pflicht – die Jahresgespräche mit den Mitarbeitern. Theoretisch klingt es immer ganz einfach: Manager definieren und überprüfen zusammen mit ihren Mitarbeitern in Jahresgesprächen, welche Ziele die Angestellten bei ihrer Arbeit erreichen sollen.

DÜSSÖLDORF. In der Praxis ist dieser Prozess dagegen kompliziert, beobachtet Thomas Aleweld, Berater bei Hewitt Associates in Wiesbaden, die als Unternehmensberatung auf Personalfragen spezialisiert sind. „Fast alle großen Unternehmen haben ein Leistungsmanagement. Aber kaum einer ist wirklich mit den Ergebnissen zufrieden.“

Aleweld beruft sich auf eine Umfrage unter 129 amerikanischen Großunternehmen, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt. Das erschreckende Ergebnis dieser Studie, das laut Hewitt durchaus auf Deutschland übertragbar ist: Viele Initiativen zum Leistungsmanagement sind reine Muss-Veranstaltungen. Nicht einmal 20 Prozent der Unternehmen verfolgen detailliert, ob ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sich überhaupt ambitionierte Ziele setzen – und ob sie diese auch erreichen. 30 Prozent der Befragten messen die Effizienz ihrer Performance-Management-Prozesse überhaupt nicht.

„Das größte Problem bei weitem ist, dass den Managern die Fähigkeiten fehlen, diese Konzepte im Alltag umzusetzen“, urteilt Aleweld. So räumen 72 Prozent der Unternehmen ein, dass ihre Manager die Beurteilungsprozess nicht gut genug ausführen. Fast drei Viertel der Befragten glauben, dass Führungskräfte ihre Fähigkeiten in Sachen Mitarbeiterführung verbessern müssen.

Dazu kommt, dass die Systeme häufig nur übergestülpt sind: Die Führungskräfte wissen nicht, mit ihnen umzugehen. Nur zu oft entwickelt eine Personalabteilung – in bester Absicht – einen Bewertungsprozess, den die Manager umsetzen sollen – nur leider verrät es ihnen nicht, wie das in der Praxis geschehen soll. Die Jahresgespräche werden so zur nutz- und folgenlosen Formsache, das Leistungsmanagement bleibt ein stumpfes Schwert.

Unternehmen, die dieses Instrument richtig einsetzen, profitieren dagegen: Weil sie ihre Talente gezielt motivieren und weiter entwickeln können. „Die Leute wollen wissen, was von ihnen verlangt wird und wie ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg aussehen kann,“ skizziert zum Beispiel Claus Heinrich, Personalvorstand des Softwareunternehmens SAP in Walldorf. „Es ist unsere Pflicht, die Unternehmensziele für sie herunterzubrechen.“

Bei SAP gibt es seit vier Jahren einheitliche Leistungsbeurteilungen für die über 30 000 Mitarbeiter weltweit. Unter Experten gilt neben SAP auch die Lufthansa als Unternehmen, das auf vorbildliche Weise flexible Entlohnungssysteme mit Leistungsüberprüfungen zu einem so genannten Performance Management verzahnen. Auch Siemens Karriereprogramm EFA – das Kürzel steht für Entwicklung, Förderung und Anerkennung – hat einen guten Ruf.

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