Lift-outs
Wenn ganze Teams zur Konkurrenz fliehen

Die japanische Investmentbank Nomura übernimmt im großen Stil Experten des bankrotten US-Konkurrenten Lehman Brothers. Nicht erst seit der Finanzkrise kaufen Firmen komplette Abteilungen von Wettbewerbern. Solche Lift-outs klappen nur, wenn die Neuen integriert werden. Dazu müssen diese sich vor allem an die Unternehmenskultur des neuen Arbeitgebers gewöhnen.

DÜSSELDORF. Die Szenen des Untergangs gingen um die Welt: Banker in Freizeitkleidung schleppen hastig Pappkartons mit persönlichen Habseligkeiten aus der Firmentür. An einem Wochenende war die Insolvenz der Wall-Street-Legende Lehman Brothers bekanntgeworden. Über Nacht saßen plötzlich Tausende auf der Straße.

Doch pauschales Mitleid haben die Banker nicht nötig. Die Stars der Branche finden nämlich oft schon beim Konkurrenten nebenan neue Jobs – zwar nicht unbedingt als Einzelkämpfer, aber oft als schlagkräftige Expertengruppe. So übernimmt die japanische Investmentbank Nomura im großen Stil Lehman-Experten in Europa und dem Nahen Osten. Auch Lehmans Asienfachleute bekamen die Japaner günstig. Nomura fehlten Investmentprofis, die sich mit den Tricks internationaler Fusionen und Übernahmen auskennen. In Asien soll Nomura die Ex-Lehman-Leute sogar mit Gehaltsgarantien gelockt haben. Ähnlich ergeht es auch Experten von der Citigroup. Im Strudel der Finanzkrise kauft ein Unternehmen des Tata-Konzerns die indische Verwaltungssparte der US-Bankengruppe.

Diese sogenannten Lift-outs gibt es nicht erst seit der jüngsten Krise. Besonders in den USA sind sie schon lange an der Tagesordnung. Bereits 1946 machte der amerikanische Luftwaffenoffizier Tex Thornton Schlagzeilen, als er und sein neunköpfiges Team durch den Autobauer Ford abgeworben wurden. Der Oberst hatte damals als einer der Ersten die Bedingung gestellt: „Entweder werden alle übernommen oder keiner.“

In Deutschland waren Lift-outs bis vor ein paar Jahren noch eher selten. Mit dem Aufschwung von 2005 waren sie dann häufiger zu beobachten. „So schnell, wie das Geschäft damals ansprang, konnte man entsprechende Spezialisten einzeln gar nicht an Bord holen“, erzählt Nicole Scherf, Partnerin der Personalberatung Ray & Berndtson, die bereits einige Lift-outs begleitete und seit 15 Jahren Führungspositionen im Bankwesen besetzt. „Um schnell einen Bereich aufzubauen – mit entsprechenden Kunden und Umsatz – ist der Einkauf eines eingespielten Teams die effizienteste Methode“, sagt Personalexpertin Scherf.

Den jüngsten Coup landeten die Wirtschaftsprüfer Rölfs Partner. Vom großen Konkurrenten KPMG schnappten sie sich ein elfköpfiges Expertenteam für Wirtschaftskriminalität. Ähnliches gelang auch Sal. Oppenheim. 2005 wechselte eine komplette 40-köpfige Crew aus Fusions- und Investmentexperten samt Supportpersonal von Ernst & Young Zürich zu dem Bankhaus. „Wir haben am Freitagnachmittag unsere Zelte abgebrochen und arbeiteten am Montag in den neuen Büros weiter“, erinnert sich Teamleiter Ronald Sauser. „Oppenheim war in der Schweiz kaum in unserem Geschäft tätig gewesen“, sagt Sauser. Der Großeinkauf machte sich bezahlt: Mit dem neuen Team stieg die Bank gleich in die Spitzengruppe des Schweizer Investment-Bankings auf.

Einen weiteren Vorteil von Lift-outs nennt Wolfgang Jenewein, Teamexperte an der Universität St. Gallen: „Der Selektionsprozess wird auf diese Weise sehr vereinfacht. Die Teammitglieder haben ja bereits bewiesen, dass sich ihre Fähigkeiten ergänzen und sie erfolgreich zusammen arbeiten können.“

Außerdem schwächt ein Lift-out die Firma, welche ihre Leute abgeben muss. So kam einem deutschen Investitionsgüterhersteller der Vertriebschef samt Mannschaft abhanden. „Es dauerte zwei Jahre, bis sich die Firma davon erholt hatte“, sagt Jan Kuhnert, Geschäftsführer der Loquenz Unternehmensberatung, der den Fall beobachtete.

Gerade jetzt, wo überwiegend abgebaut wird, sieht Scherf die Stunde der Lift-outs gekommen. „Der Grad der Mitarbeiterorientierung hat bei den meisten Unternehmen abgenommen. Deshalb orientieren sich viele lieber an der unmittelbaren Umgebung – und das ist das Team.“

Meist kommt eine Abwanderung nicht völlig unerwartet. Das liegt aber nicht daran, dass Mitarbeiter ihre Wechselpläne vorzeitig ausplaudern. „Sie alle wissen, dass ihr Wert in der Gruppe liegt und sie so eine stärkere Verhandlungsposition haben, als wenn sie einzeln zur Disposition stehen würden. Somit haben alle dasselbe Interesse“, sagt Scherf. Meist weisen Forderungen der Teamleiter nach mehr Freiraum oder einer Erweiterung des Verantwortungsbereichs darauf hin, dass etwas im Busch ist. Chefs, die darauf nicht eingehen können oder wollen, sehen ihre Leute ziehen. Wenn es einer Firma schlechtgeht, winkt vor allem den Stars bei der Konkurrenz eine rosigere Zukunft. In mittelständischen und kleinen Firmen kommt es übrigens öfter zu Abwanderungen als in Konzernen. „Dort ist die Identifikation größer, und wer stolz auf sein Unternehmen ist, geht in der Regel nicht so schnell zur Konkurrenz“, stellt Berater Kuhnert fest.

Viele Lift-outs gehen auch schief. Dann steht für die Parteien einiges auf dem Spiel: Geld und Reputation. Wie bei den Topleuten der früheren amerikanischen Investmentbank Drexel Burnham Lambert. Als sie Bankrott machte, griff sich Barclays de Zoete Wedd (BZW), der britische Investmentbereich von Barclays, ein Spitzenteam von Drexel, um in den USA Fuß zu fassen. Doch bereits ein Jahr später wurde bei BZW die US-Wertpapiersparte wieder aufgegeben, und die einstmals hochgefeierten Spezialisten waren arbeitslos.

Wird in der Anwerbephase nicht sorgfältig genug geprüft, ob das Unternehmen überhaupt die Fähigkeiten und den Status hat, um mit dem neuen Team auf dem zu erschließenden Markt erfolgreich zu sein, stehen die Zeichen schlecht. Nach Meinung von Fachleuten muss in einem zweiten Schritt sofort nach Ankunft der Neuen die Integration der Teamleitung in die Firmenspitze erfolgen.

Auch auf Nomura wartet mit der Integration der Lehman-Leute eine schwere Aufgabe. Hier gilt es vor allem, zwischen unterschiedlichen Firmenkulturen zu vermitteln. Die Lehman-Banker waren es gewohnt, selbstständig und offensiv zu arbeiten sowie schnell Entscheidungen zu treffen. Bei Nomura hingegen herrscht asiatische Konsenskultur, Entscheidungen werden gemeinsam gefällt. Außerdem investieren die Japaner vorsichtiger. Beim Gehalt richten sie sich eher nach dem Senioritätsprinzip, während Lehmann stärker leistungsabhängig zahlte.

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