Management-Guru Song schreibt als Kolumnist für chinesische Wirtschaftszeitungen
„Die Firma führen wie eine Familie“

Management-Guru Song über die Fehler ausländischer Manager in China und über Unternehmen, die sich in der Euphorie des Erfolgs übernehmen.

Handelsblatt: Herr Song, Sie beobachten viele ausländische Manager in China. Welche Fehler machen diese am häufigsten?

Song: Viele von ihnen kommen nach China und meinen, sie wüssten alles besser. Die chinesischen Mitarbeiter sollen nur zuhören, was der Chef zu sagen hat, meinen sie. Aber selbst gestandene Manager können ihre Erfahrungen nicht einfach auf China übertragen. Management ist unendliches Lernen – und dabei ist es wichtig, zuzuhören und zu diskutieren. In China ändert sich alles extrem schnell, sodass Erfahrungen ebenso schnell veralten. Es kann vorkommen, dass ausländische Manager eine sehr innovative Maschine verkaufen wollen, aber nicht wissen, dass der Preis für die Chinesen zu hoch ist. Oder – und das geschieht inzwischen immer öfter – dass Ausländer den Chinesen eine billigere Version verkaufen wollen. Weil sie annehmen, sie hätten nicht die Kaufkraft. Gerade in China – wo alles viel schneller geht – ist es wichtig, lernfähig zu sein, um die richtige Entscheidung zu treffen.

Das Job-Hopping von Hochqualifizierten ist ja berüchtigt. Wie kann man chinesische Mitarbeiter an sich binden?

Song: Viele Ausländer kommen mit dem simplen Managementprinzip: Ich zahle, Du arbeitest, basta. Ausländische Manager müssen ihre Mitarbeiter kennenlernen wollen, vielleicht die Sprache erlernen, auf jeden Fall sich für die Belange des Mitarbeiters interessieren – oft auch fürs Privatleben. Ob sie wollen oder nicht: Viele Chinesen betrachten ihren Arbeitsplatz als Verlängerung der Familie. Der Chef ist so etwas wie ein Familienoberhaupt. Vielen westlichen Managern ist die gleichzeitige Illoyalität der Chinesen suspekt. Der Chef sollte sich immer fragen: Habe ich den Erwartungen des Untergebenen entsprochen? Vielleicht sind die Chinesen wirklich weniger loyal, weil hier einfach zu viele Job-Möglichkeiten bestehen.

Sie versuchen stets, das Beste aus beiden Managementkulturen zu verbinden. Was meinen Sie konkret?

Song: Vielleicht ist das Beste aus der chinesischen Kultur die Reise nach innen, die Suche nach innerer Ruhe, Glück, Weisheit, die uns einen Sinn im Leben gibt. Demgegenüber wird die westliche Managementkultur von der Reise nach außen bestimmt, die als Ziel die Organisation, Prozesse und IT-Systeme hat. Ich empfehle drei Grundprinzipien: Erstens die Ergebnisorientierung. Zweitens lebenslanges Lernen. Und drittens die Familie – man soll die Firma führen wie eine Familie. Das erste Prinzip ist ein rein westliches Managementprinzip, das dritte ein rein chinesisches. Lebenslanges Lernen hat in beiden Kulturen Gültigkeit. Vielleicht ist das die beste Kombination. Freilich ist das alles leichter gesagt als getan.

Was bedeutet es, eine Firma wie eine Familie zu führen?

Song: Wenn ich vom Prinzip Familie in China spreche, weiß jeder, was gemeint ist. Konfuzius hat die Familie als Mittelpunkt von allem definiert und hat viele Handlungsanweisungen gegeben, die den meisten Chinesen in Fleisch und Blut übergegangen sind. Betrachte ich die Entwicklung in Deutschland, so erkenne ich: Gerade die Firmen, die nach dem Familien-Prinzip handeln, sind auf lange Sicht die erfolgreichsten: Firmen wie Haniel oder Bertelsmann. Was machen sie anders als die anderen? Sie denken langfristig. Sie orientieren sich nicht nur am nächsten Quartal, sondern schon an der nächsten Generation. Es geht im Management letztlich um den Erhalt des Unternehmens, da ist Familie einfach eine bessere Orientierung.

Auf welche chinesischen Firmen müssen wir im Westen ein Auge haben?

Song: In China gibt es ein unausgesprochenes Gesetz: Wer beim staatlichen Fernsehsender CCTV das meiste Geld für Werbung ausgibt, dessen Tage sind gezählt. So war es mit Qinche, dem Reislikör-Hersteller aus Shangdong. Und so war es mit Ideal, einem VCD-Hersteller aus Guangdong. Denn: Viele übernehmen sich einfach in der Hochstimmung des Erfolgs. Und dann machen sie schwere, unumkehrbare Fehler. Ich bin nicht optimistisch, was Lenovo angeht, dass die PC-Sparte von IBM übernommen hat. Auch nicht bei TCL, das mit Thomson fusioniert hat. D'Long, der zeitweise in der deutschen Presse gefürchtete Angreifer aus China, ist auch über Nacht verschwunden. Viele machen den Fehler, zu viel haben zu wollen. Also versuchen sie es mit drei Dingen gleichzeitig. Doch das ist der sichere Weg, der zum Tod führt. Wirklich zu fürchten sind die Hidden Champions, die in ihrem schmalen Sektor König sind, die sich neben einer fast unangreifbaren Position am Markt auch eine fast schon preußische Prinzipientreue angeeignet haben. Ich meine nicht chinesische Champions, sondern wirkliche Weltchampions aus China, wie den Mikrowellen-Produzenten Garantz. Die Prinzipien sind die gleichen, denen auch deutsche Hidden Champions gehorchen: Die eigene Grenze nicht überschreiten, aber auch mit aller Verbissenheit die eigene Grenze verteidigen, falls nötig. Es lohnt nicht, die Namen zu nennen, es sind einfach zu viele.

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