Management
Wenn Mitarbeiter mitentscheiden

Bei vielen Fusionen werden die Mitarbeiter zu spät einbezogen - das kostet Zeit und manchmal auch viel Geld. Eine Befragung der Beratungsgesellschaft Towers Perrin unter deutschen Finanzchefs hat ergeben, dass Firmenzusammenschlüsse, bei denen die Vorstände von vornherein systematisch die Befindlichkeiten aller Mitarbeiter berücksichtigen, erfolgreicher sind.
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DÜSSELDORF. Ferdinand Piëch goss mal wieder Öl ins Feuer. "Ich persönlich halte einen Konzernnamen, der von einer Marke unabhängig ist, für stärker", sagte der Volkswagen-Patriarch während der Automesse IAA. Und brachte damit seine Manager ebenso ins Schwitzen wie den Betriebsrat. Schließlich zieht die Belegschaft seit Jahrzehnten Selbstbewusstsein aus dem Namen Volkswagen. Mit dem von Piëch offenbar bevorzugten Namen "Auto-Union" können dagegen in Wolfsburg nicht viele etwas anfangen. Müssen sie auch nicht, wenn es nach dem Chefaufseher geht. Dessen Vorschlag nämlich zielt vor allem darauf, nach der Fusion mit Volkswagen die Porsche-Mitarbeiter bei Laune zu halten - und ihnen nicht das Gefühl zu geben, dass sie der größere Konzern vollständig schluckt. Und daran tut Piëch gut.

Fusionen, bei denen die Vorstände von vornherein systematisch die Befindlichkeiten aller Mitarbeiter berücksichtigen, sind erfolgreicher. Das ergab eine von der Beratungsgesellschaft Towers Perrin unter deutschen Finanzchefs durchgeführte Befragung. Helmut Uder, Leiter des M&A-Bereichs bei Towers Perrin, rechnet damit, dass das Thema in den nächsten Monaten auf der Agenda nach oben klettern wird. "Der M&A-Markt zieht an", sagt Uder. Ein Zusammenschluss aber will gut geplant sein: Wer sich zu spät Gedanken macht, schlägt sich jahrelang mit der Integration der neuen Sparten herum. Selbst mit Plan kann sich eine Fusion Jahre hinziehen.

Das kann Ulf Mainzer schildern. Mainzer ist Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor beim Düsseldorfer Versicherungsriesen Ergo. Unter dessen Dach tummeln sich Versicherungsunternehmen wie Viktoria, Hamburg-Mannheimer oder DKV. 1997 wurden die als Ergo zu einem Konzern gebündelt.

"Die komplette Vereinheitlichung wird Mitte 2010 abgeschlossen sein", sagt Mainzer. Von der Einführung einer IT-Infrastruktur, über die Zusammenlegung der Führungsebenen im Jahr 2004 bis zur Ausgestaltung der Mitarbeiter mit einheitlichen Arbeitsverträgen in diesem Jahr. Kein alltäglicher Fall, aber einer, der die Hürden eines Fusionsprozesses aufzeigt.

Denn Ergo wollte zwar nach innen zusammenwachsen, nach außen aber mit den alt eingeführten Marken präsent bleiben. Das heißt: Mitarbeiter, die intern zur gleichen Organisation gehören, treten nach außen zum Teil als Wettbewerber auf - da ist es nicht einfach, ein Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen. Zudem wollten 11 500 Menschen überzeugt werden. "Unterstützt haben wir den Prozess, indem wir Kulturwerte entwickelt haben, die auf den bisherigen Werten der verschiedenen Unternehmen basierten", sagt Mainzer. Und liegt damit richtig. "Das Thema Kultur gehört ganz in die Anfangsphase eines Übernahmeprozesses", sagt Towers Perrin-Mann Uder.

Und Marc Sasserath, Partner der Berliner Unternehmensberatung Musiol Munzinger Sasserath, ergänzt: "Das übernehmende Unternehmen muss die eigene Kultur weiterentwickeln, man kann nicht einfach dem Übernahmekandidaten etwas überstülpen." Ansonsten ziehen die Mitarbeiter des Übernommenen nicht mit - und der Fusionsprozess dehnt sich. CEOs oder Aufsichtsratsvorsitzende, die in Feldherrenmanier beim Übernahmekandidaten einmarschieren, können kaum erwarten, dass auf der Arbeitsebene konstruktiv gearbeitet wird. Zeiten, als der US-Konzern General Electric nach einem Merger die Neumitarbeiter in einem Boot-Camp die alte Arbeitskleidung verbrennen ließ, damit sie mit dem Ex-Arbeitgeber abschließen, sind vorbei.

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