Manager vor Gericht
Die Fehler der Anderen

Werden in einem Unternehmen Fehler gemacht, steht am Ende oft der Chef vor Gericht. Viele Führungskräfte helfen sich mit massiven Kontrollsystemen – und lähmen damit die Mitarbeiter und sich selbst.
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DüsseldorfEs ist mittlerweile schwierig zu sagen, in welchen Rechtsstreit die Deutsche Bank nicht verwickelt ist. Mittlerweile gleiche die Bank einer Rechtsabteilung mit angeschlossenem Finanzgeschäft, ätzten Aktionärsvertreter auf der vergangenen Hauptversammlung. Das ist natürlich scherzhaft gemeint, trifft aber einen wahren Kern. Denn weltweit ist die Bank derzeit in 1.000 juristische Verfahren mit einem Streitwert von jeweils mindestens 100.000 Euro verwickelt. Rechnet man kleinere Verfahren hinzu, kommt man auf eine Zahl von 6.000 Streitfällen. 350 Millionen Euro investierte das Institut im abgelaufenen Geschäftsjahr in die Rechtberatung - für Strafzahlungen hat man derzeit 2,1 Milliarden Euro zurückgestellt. Die Vorwürfe reichen von Manipulationen des Referenzzinssatzes Libor über Tricksereien an den Devisenmärkten bis hin zu Täuschungen bei Hypothekengeschäften.

Im Fokus der Ermittler steht dabei insbesondere die Führungsetage. Die Bankenaufsicht untersucht derzeit die Rolle der Topmanager bei den Zinsmanipulationen. Anfang August berichtete die „Süddeutsche Zeitung“, dass die Staatsanwaltschaft München wegen versuchten Prozessbetrugs Anklage gegen den derzeitigen Co-Chef Jürgen Fitschen erheben will. Auch seine Vorgänger Josef Ackermann, Rolf Breuer und Ex-Chefaufseher Clemens Börsig sollen beschuldigt werden. Es scheint, als komme derzeit kein Chef des Instituts ohne Anklage davon. Nicht nur bei der Deutschen Bank gerät immer häufiger die Führung ins Visier der Fahnder.

„Der Verantwortungsbereich der Vorstände ist so gewachsen, dass die Topmanager teilweise wie gelähmt sind, aus Angst sich sonst rechtlich angreifbar zu machen“, sagt Michael Hendricks. Der Rechtanwalt aus Düsseldorf hat sich mit seiner Firma Hendricks & Co. auf Managerhaftpflichtversicherungen spezialisiert, so genannte D&O-Versicherungen.

Seine Erfahrungen in der Praxis bestätigen, dass Topmanager immer wieder in Konflikt mit der Justiz kommen, wenn eine Firma in Schwierigkeiten gerät. Und das auch bei Fehltritten, die weit entfernt von der Vorstandsetage passieren. Beispielsweise sei ein Vorstand in der Pharmaindustrie juristisch dafür verantwortlich, dass Rückrufe fehlerhafter Medikamente zeitnah umgesetzt werden, auch wenn er mit der Entwicklung eigentlich selbst wenig zu tun hat.

Möglich wird durch das so genannte „Organisationsverschulden“, wie Juristen es nennen. Also Fehlentwicklungen bei denen ein Dritter zu Schaden kommen, weil die Organisation falsch aufgebaut war und so erst den Fehler ermöglichte. Etliche Urteile zeigen, dass die Beweislast in solchen Fällen umgekehrt wird. Das heißt: Nicht die Kläger müssen beweisen, dass eine Organisation falsch aufgestellt war, sondern die Unternehmen müssen beweisen, dass sie alles getan haben, um Fehler zu vermeiden.

Ein Unterfangen, das sich häufig schwierig gestaltet. Manchmal sogar so schwierig, dass Manager die Problemfälle gleich ganz meiden. Viele Führungskräfte fürchten sich mittlerweile, in kriselnden Unternehmen das Steuer zu übernehmen und damit am Ende selbst zur Zielscheibe enttäuschter Anleger oder eines Insolvenzverwalters zu werden. Beispiele gibt es zahlreiche: von einstigen New-Economy-Star Lion Bioscience bis zur Baumarktkette Praktiker. Wo (Groß-)Aktionäre toben, dauert die Suche nach einem neuen Chef lange.

Kommentare zu " Manager vor Gericht: Die Fehler der Anderen"

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  • Das Problem liegt einfach und allein in der Kombination von Unvermögen und Gier.

  • Fehler Pranger- hier sogar in Listenform und Manager Bashing werden die Entshceidungsangst und damit den Hang zu mehr Konrolle sicher nicht verringern, liebe Redaktion.
    Klar machen Manager Fehler, einige machen auch unerklärliche Fehler, stimmt!
    Aber die Antwort liegt nicht in neuen Managementsystemen, sondern der Verteilung der Unsicherheit auf mehrere Schultern. Die Zeit der einsamen Helden an der Spitze von Unternehmen, Geschäftsbereichen oder Abteilungen ist vorbei!
    Die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen komplex und die zu bearbeitende Menge von Top-Management-Entscheidungen steigt. Da ist es gut, Unternehmensführung im Team zu organisieren, statt allein auf Charisma an der Spitze zu setzen. Aber dann wird nicht nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde gebraucht, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt.

    Nötig ist ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Nur wer die Chancen der Dynamik von Führungsteams kennt und sie nicht „wegmanagt“, wird das Erfolgspotenzial mehrerer Schultern nutzen. Denn es ist doch eine Binsenweisheit: Der Wunsch, der komplexen Welt mit einer unfehlbaren (IT-)Technik, exakten Methoden und eindeutigem Management zu begegnen, ist zum Scheitern verurteilt – genau wie der Versuch, bis ins Detail zu planen, was geschehen wird.

  • Kann nur bestätigen, das die im Artikel aufgelisteten Fehlerpunkte zustande kommen !!

    Wenn ich mir heutige "Führungskräfte" anschaue, dann wird es mir übel !! Absolut Inkompetenz, das Handeln nach alten, starren Paradigmen, Unwille sich zu verändern.

    Einerseits und andererseits, die gante Situation zeigt uns wie absolut unbeweglich und unübersichtlich Konzerne sind.

    Kurz: alle Fehler im Artikel sind Volltreffer !!

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