Managerqualitäten
Zwischen Macht und Mäßigung

Manager in einem Familienunternehmen stehen vor Herausforderungen, die es in Publikumsgesellschaften nicht gibt. Dazu zählt die enge Zusammenarbeit und Abstimmung mit den Gesellschafterfamilien. Ein Fremdmanager sollte daher eine starke Persönlichkeit haben, zugleich aber sein Ego beherrschen.

DÜSSELDORF. "Bei Personen mit ausgeprägter Eitelkeit und Geltungsbedürfnis ist das Risiko des Scheiterns hoch. Man muss akzeptieren, dass die Familie das ultimative Entscheidungsrecht hat."

So beschreibt die Personalberatung Spencer Stuart die Anforderungen an Fremdmanager in einer Untersuchung mit dem bezeichnenden Titel "Gratwanderung zwischen Macht und Mäßigung". Spencer Stuart interviewte dazu Chefs sowie Gesellschafter und Aufsichtsräte führender Familienunternehmen wie Haniel, Behr, Werhahn und Dürr.

"Gute Fremdmanager brauchen eine Portion Demut", bestätigt Peter May, Experte für Familienunternehmen und Chef der Intes-Beratung in Bonn. Statt wie ein angestellter Manager zu handeln, müsse ein Chef in Familienfirmen eher unternehmerisch denken und agieren. Schließlich sollte er sich mit der oft sehr eigenwilligen Kultur und den langfristigen Zielen des Familienunternehmens identifizieren können und dessen Traditionen beachten.

Selbstverständlich muss die Leistung im operativen Geschäft stimmen. Entscheidend für erfolgreiche Zusammenarbeit von Gesellschaftern und externen Managern ist aber, dass das emotionale Verständnis zwischen beiden gegeben ist. Man muss sich eben gut ergänzen.

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind aber auch Zugeständnisse von den Gesellschaftern nötig, sagt May. Dazu zählt eine "Good Governance" im Familienunternehmen: also die klare Trennung der Zuständigkeiten und die Festlegung der Entscheidungs- und Abstimmungsregelungen zwischen Management und Anteilseignern.

"Der unabgestimmte Eingriff der Familie in das operative Geschehen ist das zentrale Konfliktthema mit dem Fremd-CEO." So formuliert es einer der befragten Familienunternehmer in der Studie von Spencer Stuart. Wichtig sei, dass der familieninterne Vorgänger seinem externen Nachfolger nach dem Wechsel nicht ständig ins Geschäft redet, sondern sich auf die Kontrollfunktion beschränkt.

Bei Berentzen dürfte dieses Problem erst gar nicht entstehen: Der langjährige Vorstandsschef Jan Bernd Berentzen bleibt zwar Gesellschafter. Einen Platz im Aufsichtsrat, den Ex-Chefs normalerweise bekommen, wird er aber nicht einnehmen.

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