Merck & Co.
Richard Clark, der Spätzünder

Richard Clark galt anfangs als unsicher und fantasielos. Jetzt landet der Chef des US-Pharmakonzerns Merck einen Coup und übernimmt den Rivalen Schering-Plough. Aber damit geht Clark auch ein hohes Risiko ein.

NEW YORK. Im Nachhinein lässt es sich als Ankündigung verstehen. „Unser Ziel ist es, ein neues Merck aufzubauen“, sagt Richard Clark auf der Jahrestagung des Konzerns am 9. Dezember vergangenen Jahres. Er erneuert sein Versprechen, den Konzern zum Branchenführer zu machen.

Und dann kommt der entscheidende Satz: „Wir werden aktiv nach strategischen Gelegenheiten suchen, um diesen Erfolg zu verwirklichen.“ Natürlich hat er zu diesem Zeitpunkt schon die Übernahme des Wettbewerbers Schering-Plough vor Augen, die er gestern verkündet hat.

Mit dem Deal treibt er die Neuordnung der Branche voran – erst vor wenigen Wochen hatte Pfizer den Konkurrenten Wyeth übernommen. Und zugleich ist der Coup eine persönliche Genugtuung für den 63-jährigen Vorstandschef. Clark hat endgültig bewiesen, dass er den Problemkonzern Merck führen kann. Und dafür wird er nun belohnt: Er wird alleiniger Chef des neuen Branchenriesen, der zur Nummer zwei hinter Pfizer aufsteigt. Fred Hassan, der Schering Plough führt, wird die Integration der beiden Konzerne begleiten.

Lange ist Clark unterschätzt worden. Als der Mann mit dem Charakterkopf und der dünnrandigen Brille vor knapp vier Jahren als Chief Executive Officer (CEO) von Merck antrat, galt er als Verlegenheitslösung. Sein Vorgänger Raymond Gilmartin war zurückgetreten, das Unternehmen stand vor riesigen Problemen. Wegen Nebenwirkungen des Arthritis-Medikaments Vioxx waren Zehntausende von Schadensersatzklagen anhängig. Bei zwei Umsatzbringern lief der Patentschutz aus, und Merck brachte zu wenig Neuentwicklungen auf den Markt.

„Es war die dunkelste Stunde in der Geschichte des Pharmagiganten“, befand das Wirtschaftsmagazin „Businessweek“. Der Verwaltungsrat tat sich schwer, einen Nachfolger zu suchen. Mehrere externe Kandidaten sollen abgewinkt haben. Man einigte sich schließlich auf Clark, einen Insider, der – so wohl die Hoffnung – zumindest nicht viel falsch machen würde. Clark war damals Chef der Abteilung Fertigung und galt als bodenständig und effizient.

Clark räumte später ein: Er habe keine Ahnung gehabt, wie er die Probleme anpacken sollte. Diesen Eindruck hatte wohl auch der Verwaltungsrat. Er fand, dass Clark dringend Unterstützung brauche, und bildete ein dreiköpfiges Hilfskomitee. Die Zweifel an seinen Fähigkeiten waren so offensichtlich, dass Journalisten ihn fragten, ob tatsächlich er – und nicht der Ausschuss – das Unternehmen führe. „Keine Frage. Ich trage die Verantwortung“, beeilte er sich klarzustellen.

Bei Analysten kam der Wechsel an der Vorstandsspitze gar nicht gut an. Sie befürchteten, der bedächtige Mann mit der ruhigen Stimme sei ein Bürokrat – visionslos, unbeweglich. Zu der Skepsis trug bei, dass Clark noch nie in einem anderen Konzern gearbeitet hatte.

Er fängt als Inspektor in der Qualitätskontrolle des Konzerns aus Whitehouse Station/New Jersey an. In den nächsten 30 Jahren schraubt er sich Stufe für Stufe höher in dem Konzern. Sein Lebenslauf liest sich wie ein Führer durch die amerikanischen Hierarchiestufen: Manager – Senior Manager – Director – Senior Director – Executive Director – Vice President – Senior Vice President ... Er lernt viele Bereiche des Konzerns kennen, von der Produktion über den Einkauf bis zur Fertigung. Diese Querschnittserfahrung wird bei seiner Beförderung zum CEO für ihn gesprochen haben.

Doch zunächst scheint er den Skeptikern recht zu geben: Er kündigt ein breit angelegtes Sparprogramm an. Um insgesamt vier Milliarden Dollar soll der Konzern innerhalb von drei Jahren seine Kosten reduzieren.

„Fantasielos“, murren Kritiker.

Andere Veränderungen, die Clark anstößt, sind weniger offensichtlich. Üblicherweise dauert es acht bis zehn Jahre, bis ein Medikament auf den Markt kommt. Das hängt teilweise mit Tests und Genehmigungsfristen zusammen, aber auch mit firmeninternem Kirchturmdenken.

Hier setzt Clark an. Er wirbt für eine neue abteilungsübergreifende Kommunikationskultur und bildet Innovations-Teams für bestimmte Krankheitsfelder wie Krebs und Diabetes. So schafft er es, die sogenannte Pipeline deutlich zu verkürzen.

Außerdem legt er den größten Teil der imagezehrenden Schadensersatzklagen von Vioxx-Geschädigten bei und zahlt den Opfern insgesamt 4,85 Milliarden Dollar.

Und nun die Übernahme von Schering-Plough. „Wir freuen uns auf den Zusammenschluss mit einem hervorragenden Partner, den wir gut kennen“, sagt Clark gestern, als er die Übernahme ankündigt. Tatsächlich arbeitet Merck schon seit Jahren mit dem Konzern zusammen, zum Beispiel bei Medikamenten, die den Cholesterinspiegel senken.

Mit dem Coup macht sich Clark ein nachträgliches Geschenk zu seinem 63. Geburtstag. Nun aber muss er die Konzerne zu einer schlagkräftigen Einheit formen.

Richard Clark

1946 Er wird am 7. März in Johnstown, Pennsylvania, geboren.

1970 Richard T. Clark macht seinen MBA an der American University, Washington, und geht dann für zwei Jahre zur US-Armee.

1972 Er fängt als Qualitätsprüfer beim Pharmakonzern Merck an und arbeitet sich nach oben.

2002 Clark übernimmt für ein Jahr den Posten des Chairman und Chief Executive Officer (CEO) bei der damaligen Merck-Tochter Medco Health Solutions.

2005 Er wird zum neuen CEO und President bei Merck ernannt.

2007 Clark übernimmt noch den Posten des Chairman.

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